Арсенал геймификации – рейтинги

В мебельном ритейлере учредили рейтинг продавцов по проценту выполнения личного плана, и уже через 3 месяца суммарное исполнение личных планов достигло 400%. Сказка? Отнюдь.

Всего лишь естественное стремление продавцов достигать результатов более высоких, чем у соседа, которое отлично стимулируется открытым соревнованием. Впрочем, запуская корпоративные соревнования, стоит учитывать следующие золотые правила:

1. Соревнование должно проводиться по объективно измеримым критериям. Например, корректно сравнивать продавцов по числу закрытых сделок, но некорректно - программистов по числу закрытых задач.
2. В соревновании должны участвовать сотрудники/подразделения, с одинаковыми возможностями в достижении лидерства. Например, неправильно сравнивать магазин в Москве и магазин в Урюпинске по рублевому обороту (емкость рынка разная), но правильно - по проценту выполнения плана.
3. Соревнование должно иметь четко определенное начало и конец.
4. Соревнование должно иметь четкие критерии победы, победители должны получать награду (как минимум, славу и почет).
5. Чем чаще обновляются данные в таблице лидеров, доступной всем участникам соревнования, тем соревнование эффективнее.
6. Соревнование должно сопровождаться PR-кампанией - ярким анонсом, дайджестами промежуточных итогов, чествованием победителей и т.п.

Но кроме этих правил, есть еще и приемы-катализаторы, которые могут существенно повысить результативность соревнования. Например, катализатор «морковка спереди + морковка сзади». Как правило, в соревновании лидеры получают награду, отстающие - возможно, порицание, а середняки - ничего. И PR-кампания использует большей частью фокус на достижение первого места. При этом соревнование существенно увеличивает свою эффективность, если вместе с фокусом на первое место использовать фокус на последнем, т.е. в поле пристального внимания окажутся не только лидеры, но и отстающие. Поясню на примере. Допустим, группа лидеров выполняет план на 90-110%, середнячки - на 70-90%, а отстающие - еле дотягивают до 70%. Запускаем соревнование по % выполнению плана, в котором сулим славу, почет и премии тем, кто займет первые три места. У кого наибольший шанс занять эти 3 места? Правильно, у тех, кто и так находится в сегменте лидеров. Ну, может быть, усилят свою активность середняки, но отстающие, скорее всего, даже не будут дергаться. И в результате соревнования мы получим небольшой прирост результатов у лидирующей группы. А теперь представим, что лидерам были обещаны призы, а отстающим... антипризы. Кубок Подтяжек, фельетон в корпоративном издании, место на доске Непочета и т.п... Т.е. отстающие оказались под угрозой того, что их заметят, заметят активно и негативно. И после первого получения Кубка Подтяжек отстающие начнут активно двигаться, чтобы не получить его вновь. В следующий месяц Подтяжки получит снова кто-то из группы отстающих, но на самом деле эта группа сместится уже на уровень середняков, и в третий раз Кубок может достаться тем, кто вообще горя не знал - самой спокойной середнячковой группе, что заставит активнее двигаться и ее тоже. В результате мы получаем прирост результативности не только у и без того активных сотрудников, но и у сотрудников, которых до этого мало что трогало, кроме угрозы увольнения. Применив именно такую тактику - морковки спереди и морковки сзади - ювелирный ритейлер увеличил выручку компании на 10%. Впрочем, у этого подхода есть свой подводный камень - его (подход) нельзя применять долго, т.к. люди просто выдохнутся в бесконечной гонке. 3-6 месяцев - золотая середина. Кстати, к вопросу о длительности соревнования. Как уже было сказано выше, в любом соревновании нужно периодически подводить итоги и запускать его заново (самое простое - раз в месяц), но помимо этого стоит также периодически менять правила, дабы игра не наскучивала. Например, в одной фармацевтической компании устраивали месячники продвижения разных лекарств. Кто в январе продвинул больше всех валерьянки - слава и почет тому, а кто в феврале больше всех продвинул сиропа от кашля - тот февральский молодец. Такой подход позволил не только долгое время поддерживать интерес к соревнованию, а, следовательно, и непрерывный рост результативности, но также "уравнять" в возможностях новых сотрудников, только нарабатывающих свою базу, и давно работающих "динозавров" с уже выращенной базой верных клиентов. Резюмируя, можно сказать, что рейтинги – очень эффективный инструмент, но применять его надо аккуратно и осторожно, соблюдая принципы «не навреди».