Как сделать так, чтобы сотрудники выполняли свою работу с интересом

Какие мысли не дают руководителям спокойно спать по ночам? Беспокойство о недостижении целевых показателей, повышение результатов работы, мотивирование ведущих сотрудников?

Зачастую мы думаем, что наиболее эффективный способ решить эти проблемы — просто сказать подчиненным что им нужно делать. Безусловно, это один из способов достижения цели. Он был многократно опробован, но люди от него уже устали.

Современные тенденции в этой сфере показывают, что такой способ управления уже не эффективен. В результате, постоянно растёт разрыв в доверии между руководством и сотрудниками (мы в два раза больше склонны доверять кому-то равному, чем представителю руководства). Бесконечные отвлечения затрудняют нам возможность восприятия чётких сигналов, а тем временем, более 67% сотрудников не увлечены тем, чем они занимаются.

Все это заставляет людей искать дополнительную мотивацию, а это означает, что менеджеры должны переосмыслить подход к общению со своими подчинёнными.

Никто не хочет получать очередной список задач, которые нужно выполнить. Мы хотим принимать участие в чём-то большем. Таким образом, вместо информирования и раздачи указаний подчиненным, вовлекайте и вдохновляйте их.

Когда вы убедите своих сотрудников, корпоративная инициатива или запуск нового продукта станет их собственным стремлением. Они захотят участвовать и достигать результатов.

Задача состоит в том, чтобы изменить принцип с «я должен» на «я хочу». Мы собрали советы от тысяч лидеров компаний из списка Fortune 500, некоммерческих организаций и стартапов и разработали то, что мы называем дорожной картой. Дорожная карта

Руководство по тому, как на наиболее эффективно донести свою идею

Вертикальная ось измеряет эмоциональную связь. Это ваш барометр доверия, он включает в себя взаимопонимание с другими сотрудниками, способность привлекать к себе людей, излучать тепло, надежность и сочувствие. Вы можете усилить эту связь, проявляя теплоту и заботу. Личные истории, особенно если вы не боитесь показать свою уязвимость, также могут помочь расположить к вам людей. Как объясняет социальный психолог Эми Кадди, «Тепло является проводником влияния: Оно облегчает доверие, коммуникации и восприятие идей.»

На горизонтальной оси — содержание. Это информация о вас, на левой стороне — ваш опыт, мудрость, мнение, а также план. Правая сторона — это информация, предназначенная для другого человека. Это не просто факты, цифры или рамки; это реальная и действительная оценка человека. Если ваш посыл не воспринимается определённой группой людей, он не будет для них убедительным.

Глядя на четыре квадранта, большинство из нас автоматически воспримут их как информацию и способ достижения своей цели. Иногда это работает, но это не долгосрочное решение в плане работы с наиболее талантливыми членами коллектива, роста вашей команды или роста уровня в целом.

Адаптируйте вашу идею к ситуации и цели

Мы работали с клиентом, предоставлявшим финансовые услуги, назовем его Билл: его не любили на работе. Билл был хорошим исполнителем, он был эффективен на определённой стадии, ему хорошо платили, но его коллегам он не нравился. Не смотря на то, что его руководитель попыталась направлять его: «Билл, тебе нужно стараться подружиться с остальными», он не мог достичь успеха. Биллу было не важно нравится он своим коллегам или нет.

После многих неудач, руководитель Билла изменила подход. Она сказала ему, «Я вижу, что у вас есть будущее в нашей компании и я хочу для вас лучшего.» Выделив то, что у Билла был большой потенциал, она сделала эмоциональное обращение к долгосрочной цели Билла- стать частью руководства. Она продолжила: «отношение с коллегами на этом уровне имеет решающее значение для работы — если вам не будут доверять и вы не сможете продуктивно общаться с коллегами, то ничего не получится.»

Этот сдвиг в риторике (в сторону ориентированности на остальных), подкреплённый её уверенностью в нём (через эмоциональную связь), изменил перспективы Билла. Построение отношений с коллегами больше не было чем-то, что он должен был сделать; это стало тем, что он хотел сделать в рамках своих собственных целей и задач. Это был новый личный уровень ответственности.

В другом примере, клиент за 3 года существенно расширил свою компанию за счёт поглощений. Каждый менеджер вместо грусти из-за происходящих изменений, неожиданно для себя стал выполнять дополнительные функции, в том числе по поддержанию команды, мотивации и исполнению.

Команды, ответственные за корпоративные коммуникации рассылают письма, рассказывающие о новых расчётах, изменениях процесса продаж, потоках и т.д., но это не интересует сотрудников. Когда сообщение приходит сверху, оно должно обрабатываться на каждом уровне; в противном случае, это просто директива.

Что выделяет великих менеджеров? Способность адаптировать новое видение для каждого уровня подчиненных. Они переходят на уровень внешней ориентации, объясняя каждому, почему стоит заботиться об изменениях, и получают отклик от членов команды. Теперь сотрудники становятся частью этого решения.

Вдохновение не тот показатель, который стоит рассматривать на ежегодном отчёте компании. Это возможности, которые предоставляются каждый день: когда вы назначаете сотрудника ответственным за проект, когда вы хотите сформировать мнение о способности сотрудников быть в команде, и т.д.

Лидер убеждает других через интерес к работе, а этого невозможно добиться без хороших взаимоотношений. Вовлеченность приводит к росту, повышению мотивации, более быстрым действиям и реальным результатам.

Используйте дорожную карту перед вашим следующим подобным разговором и вы станете свидетелем изменения реакции с «конечно, я могу сделать это ...» на «рассчитывайте на меня!»