7 способов, которыми руководители мотивируют и демотивируют сотрудников

На свете есть мало вещей столь же дорогостоящих и разрушительных, как менеджеры, убивающие боевой дух. Демотивированные сотрудники хуже работают и сбегают при первой же возможности.

А самое пугающее – насколько распространена эта нехватка мотивации. Исследования Gallup показывают, что 70% сотрудников не ощущают вовлеченности в работу.

Организации знают, как важно мотивировать и вовлекать сотрудников, но большинство из них не в состоянии заставить руководителей отвечать за эти процессы.
А когда этого не происходит, страдают сотрудники.

Исследование Калифорнийского университета показало, что мотивированные сотрудники на 31% продуктивнее, на 37% лучше продают и показывают в 3 раза более высокие результаты в творческих задачах. А еще они на 87% реже увольняются, что показывает исследование Corporate Leadership Council, проведённое при участии 50 000 респондентов.
Исследование Gallup показывает, что 70% мотивации сотрудника зависят от его руководителя.

Как всё испортить

Прежде чем руководители бросятся мотивировать и вовлекать сотрудников, рассмотрим семь критичных вещей, от которых стоит отказаться. Это примеры худшего поведения менеджеров, которых следует избегать в рабочем процессе.

1. Множество глупых правил.
В компании должны быть правила – это данность, – но они не должны быть близорукой и ленивой попыткой навести порядок.
Это может быть чрезмерным контролем посещаемости или изъятием бонусных миль, заработанных в командировочных полетах, – даже пара ненужных правил может вывести людей из себя. Когда хорошие сотрудники постоянно ощущают присмотр «большого брата», они найдут себе более приятное место работы.

2. Игнорирование достижений.
Легко недооценить важность похлопывания по спине, особенно когда самые производительные и так действительно мотивированы. Однако, каждый любит почёт, особенно те, кто работает больше других и выкладывается по полной. Награждение отдельных сотрудников показывает, что вы внимательно следите за процессами. Руководители должны коммуницировать с сотрудниками, чтоб понимать их мотивацию (для кого-то это повышение, для кого-то – общественное признание), а затем вознаграждать их за выполненную работу.
Если вы всё будете делать правильно, лучших придётся часто хвалить.

3. Наём и продвижение не тех людей.
Трудолюбивые сотрудники хотят работать с единомышленниками. Когда менеджеры не проявляют усердие в поиске и найме хороших сотрудников, это серьезный демотиватор для тех, кому приходится потом с ними работать. Продвижение не тех людей – это ещё хуже. Когда пашешь изо всех сил только ради того, чтобы тебя пронесли мимо повышения, которое достается кому-то ещё – это серьезное оскорбление. Неудивительно, что это заставляет хороших сотрудников уходить.

4. Пропаганда всеобщего равенства.
Хотя эта тактика и работает со школьниками, рабочее место функционирует по-другому. Равное ко всем отношение показывает вашим лучшим исполнителям, что вне зависимости от того, насколько они выкладываются на работе (а лучшие сотрудники, как правило, являются рабочими лошадками), относиться к ним будут также как персонажам, которые просто отбывают свои часы на рабочем месте.

5. Терпимость к низкой производительности.
В джазовых группах говорят, что группа хороша настолько, насколько хорош её худший музыкант; вне зависимости от высоты квалификации отдельных её участников – все услышат худшего. То же самое касается и компании. Когда вы оставляете «слабые звенья» без последствий, они тянут всю команду вниз, особенно ваших лучших исполнителей.

6. Отказ от своих обязательств.
Дача обещаний ставит вас на тонкую грань между тем, чтобы сделать сотрудников счастливыми и увидеть как они уходят. Когда вы берете на себя обязательство, вы растёте в глазах своих сотрудников, потому что показываете себя честным и заслуживающим доверия (два очень важных качества для босса). А когда вы отказываетесь от взятых обязательств – скользким, невежливым и недружелюбным. В конце концов, если босс не отвечает за свои слова – зачем это делать всем остальным?

7. Пофигизм.
Более половины людей, сменивших работу, сделали это из-за своих взаимоотношений с начальством. Умные компании стараются убедить своих менеджеров находить баланс так, чтобы быть профессионалом, но оставаться при этом человеком. Это начальство, которое празднует успех сотрудника и сопереживает, когда у того трудные времена. Которое спорит с людьми, даже когда это может задеть. А те руководители, которым на это наплевать, всегда будут сталкиваться с большой текучкой кадров. Потому что невозможно работать по 8+ часов в день на кого-то, кто не участвует лично, и кого не заботит ничего, кроме вашей производительности труда.

Как всё улучшить

Как только менеджеры устранят семь негативных моделей поведения, демотивирующих сотрудников, наступит время заменить их на следующие семь способов, помогающих людям любить свою работу.

1. Следуйте «Платиновому правилу».
«Золотое правило» (относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе) имеет один фатальный недостаток: оно предполагает, что все люди хотят одинакового отношения. Игнорируется тот факт, что людей мотивируют разные вещи. Одному требуется общественное признание, другой же ненавидит быть в центре внимания. «Платиновое правило» (относись к другим так, как они хотят, чтобы к ним относились) исправляет этот недостаток. Хорошие менеджеры умеют «читать» других людей и соответственно корректируют свое поведение и стиль руководства.

2. Будьте сильным без суровости.
Сила – важное качество для лидера. Люди будут оценивать, достаточно ли силен лидер, прежде чем решить – следовать за ним или нет. От лидеров ждут мужества. Нужен человек, который будет принимать решения и отвечать за благополучие всей группы. Нужен лидер, который будет придерживаться курса, когда ситуация станет жёсткой. И люди гораздо чаще проявляют сильные стороны, когда их лидер делает это. Многие руководители под силой ошибочно понимают доминирующее, контролирующее и прочее грубое поведение. Они думают, что тотальный контроль и постоянное подпинывание всех вокруг каким-то образом вызовет лояльность других. Сила – это не то, что следует направлять на других людей; это то, что вы вырабатываете, делая это вновь и вновь перед лицом невзгод. Только тогда люди поверят, что за вами нужно идти.

3. Помните, что в коммуникации задействованы 2 стороны.
Многие менеджеры считают себя отличными коммуникаторами, не понимая, что они общаются только в одном направлении. Гордятся тем, что легко идут навстречу и доступны для общения, но при этом не слышат идей, с которыми к ним приходят сотрудники. Другие не ставят целей или не предоставляют материалы по поставленным задачам, третьи никогда не дают обратной связи, оставляя людей догадываться – уволят их или все-таки повысят.

4. Будьте образцом для подражания, а не проповедником.
Великие лидеры вдохновляют через действия, а не слова. Многие руководители говорят о важности целостности, но великие строят коммуникацию через ежедневную демонстрацию целостности. Разговоры о желаемом поведении покажут лишь малую долю от того эффекта, который можно получить, показывая живой пример такого поведения.

5. Будьте откровенны.
Хорошие менеджеры открыты и откровенны в вопросах, касающихся целей компании, её ожиданий и планов. Когда руководители пытаются подсластить, замаскировать или эфимизировать ситуацию, сотрудники увидят это.

6. Будьте скромны.
Немногие вещи убивают мотивацию так же быстро, как высокомерие босса.
Великие руководители не ведут себя, словно они лучше вас, потому что они так не думают. Вместо того чтобы быть источником престижа, они видят задачей своего лидерства дополнительную ответственность перед теми, кто последовал за ними.

7. Интересуйтесь балансом между работой и жизнью сотрудников.
Ничто так не сжигает хороших сотрудников, как переутомление. Это так заманчиво – работать на максимуме возможностей ваших людей, что многие менеджеры попадают в эту ловушку. Переработка приводит хороших работников в ступор: ситуация начинает выглядеть так, словно за их отличную работу вы их наказываете, навешивая задачу за задачей. Кроме того переработки контрпродуктивны. Новое исследование в Стэнфорде показывает, что часовая производительность резко снижается, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а при превышении 55 часов производительность падает настолько, что эта дополнительная работа не принесет вообще никаких результатов.

Соберем всё вместе

Если вы сумеете собрать описанные характеристики и обойдетесь без демотиваторов, вы станете тем боссом, которого сотрудники запоминают на всю оставшуюся карьеру. 🙂