Геймификация корпоративной культуры: как компания «Мултон» развивает инновационное поведение сотрудников

В 2017 году в головной организации сокового бизнеса «Coca-Cola» — компании «Мултон» запустился геймифицированный проект по развитию инновационной культуры и инновационного поведения сотрудников. Как запускался, как сработал и какие результаты принес проект, спустя два года, рассказывает Анна Русакова, менеджер по развитию компетенций.

— Анна, что послужило предпосылкой к запуску проекта? Какие задачи вас привели к нему?

Анна: «Мултон» уже больше 3 лет активно занимается развитием инновационной корпоративной культуры. Связано это, безусловно, с высокой потребностью бизнеса меняться: мы поняли, что, если будем действовать так же, как раньше, то не только не достигнем новых успехов, но и потеряем имеющуюся стабильность. Залогом новой культуры должно было стать инновационное мышление, и мы стали искать решения, которые бы помогли это мышление у сотрудников сформировать. «Пряники» стали для нас той платформой, на которой мы смогли выстроить прозрачный процесс микро-вознаграждений за проявление инновационного поведения.

Главная страница проекта

— Расскажите подробнее про сценарий?

Анна: У нас есть определенные инновационные поведенческие индикаторы и ценности. За проявление поведенческих индикаторов и ценностей мы и поощряем сотрудников – внутренней валютой «пряники».

Анна Русакова, менеджер по развитию компетенций (Capability Development Manager), Мултон

Говоря «мы», я имею в виду всю нашу команду – т.е. выдать коллеге «пряник» в благодарность за следование ценностям или инновационное поведение может любой сотрудник. Это поощрение не привязано к KPI или перфомансу сотрудника, а привязано к тому, КАК человек выполняет свою работу. Слово «КАК» здесь ключевое: если один человек замечает, что другой проявляет инновационное поведение – неважно в какой деятельности – то он может поблагодарить его за это «пряником». При этом нам важно знать, кто является «передовиком» в проявлении инновационного поведения – точнее, в каждом из его поведенческих индикаторов. Поэтому к каждому индикатору мы привязали серию растущих бейджей – и чем больше благодарностей в связке с тем или иным индикатором человек получает, тем выше уровень его бейджа.

Таким образом мы усиливаем то признание, которое человек может получить, проявляя инновационное поведение, «подсвечиваем» его заслуги – кстати, не только на платформе, но и на наших внутренних собраниях, акцентируя внимание других сотрудников на том, какое поведение может служить ролевой моделью.

— Несет ли это признание какие-то дополнительные перспективы для сотрудников? Попадание в кадровый резерв, например?

Анна: Никакие формальные перспективы к «пряникам» не привязаны, нельзя сказать, что если ты набираешь сколько-то бейджей, то автоматически попадаешь в кадровый резерв. Но – «пряничное» признание повышает узнаваемость тех людей, которые проявляют нужное нам поведение, а это уже само по себе ценно для сотрудников: о них говорят на больших собраниях, на них обращает внимание руководство… Но при этом нет бюрократизации платформы – попыток «накрутить» свой статус, чтобы попасть в поле зрение шефов, взаимное признание коллег остается честным.

— Какие еще сценарии, кроме признания, вы используете?

Анна: Платформа позволяет обмениваться информационным контентом и эту функцию мы активно используем: публикуем ссылки на интересные видео про инновации, статьи… Т.е. создаем правильный информационный фон, подбрасываем сотрудникам пищу для размышлений и развития и накапливаем базу знаний, в которой по хэштегам можно быстро найти искомый контент. Скажу честно, сами сотрудники публикуют такой контент крайне редко, скорее, это функция модераторов.

И третий ключевой сценарий – это признание тех, кто внес супер-вклад в развитие команды. Как правило, это реализация сотрудниками значимых для бизнеса проектов, и раз в квартал руководители могут поощрить одного из своих сотрудников супер-бонусом – весомой суммой «пряников» за вклад в развитие бизнеса и достижение высоких результатов. Опять-таки – это не привязано к KPI, это управленческая возможность для наших руководителей поощрить объективно лучших.

Рейтинг по одному из поведенческих индикаторов

— Кто занимается поддержкой проекта?

Анна: Сначала мы делали это самостоятельно, затем некоторое время пользовались услугами специалиста «Пряников», а этим летом нашли отличного специалиста внутри команды и снова занимаемся поддержкой самостоятельно. Если говорить о времени, то вся модерация – наполнение контентом, ответы на вопросы сотрудников, поддержание актуальной базы участников и т.п. – занимает суммарно 1 день в неделю. На запусках отдельных акций, конечно, больше, но гигиенический минимум – день в неделю.

— Расскажите, как запускали проект?

Анна: Это была очная презентация на ежемесячном традиционном собрании, где собираются все сотрудники. Мы рассказали, зачем этот проект, какова его цель, как работает платформа, в какие бонусы можно конвертировать заработанные «пряники» и т.п.

— О! Это важно:). И на что можно потратить накопленные «пряники»?

Анна: В основном, гаджеты: продвинутые наушники, колонки, средства хранения информации. Кроме гаджетов – брендированные вещи, которые можно надеть на себя или носить с собой: одежда, ярлыки на сумки, термокружки. Предметы не самой высокой цены и ценности, но делающие приятным нахождение в офисе, и такие, чтобы тепло напоминали о заслугах и их можно было носить с гордостью.

Магазин

— Что было самым сложным за все работы время проекта?

Анна: Пожалуй, «с нуля» прописать механику геймификации. Мы воспользовались услугами внешних консультантов – оказалось, что это весьма внушительный труд: прописать все механики, увязать их между собой, настроить на платформе… Плюс мы начинали с небольшого пилотного этапа, на котором сценарий калибровался, а мы осваивались с технической стороной вопроса. Пожалуй, вот этот первоначальный этап – от создания сценария до проведения пилота – был наиболее сложным. Ну и, конечно, этот этап сопровождался активной коммуникацией – донести до всех коллег, разъяснить, зачем этот проект, какая от него польза и т.п.

— А что было самым вдохновляющим?

Анна: Скажу так. Когда ведешь проект уже третий год, то начинаешь задумываться, в какой момент времени проект перестанет приносить ту ценность, которую приносил раньше и ради которой задумывался. Становится важным количество вовлеченных сотрудников, их активность – индикатор того, что делаешь это не зря. И вот самым вдохновляющим в этом контексте становится количество запросов от коллег из других компаний группы «Coca-Cola» о нашем опыте, о том, как нам удается поддерживать такую форму постоянного признания и взаимной поддержки, в которой заслуги сотрудников прозрачны и видны всем. У меня и сейчас коллеги из других компаний продолжают спрашивать, как это работает, что легло в основу, как организовать такой проект у себя. Это очень приятно.

А второе, пожалуй, это отзывы участников проекта, которые иногда мне пишут о том, как это здорово – видеть деятельность коллег и понимать, за какие заслуги они получают признание, и за какие заслуги получаешь признание ты сам. То есть, это позволяет человеку фиксировать, свои позитивные проявления, укрепляет сильные стороны. И для меня, как для человека, который занимается развитием людей, это очень ценно.

— Как оцениваете результаты проекта по истечении 2-х лет? Чего удалось достичь?

Анна: Сегодня каждый сотрудник с легкостью может ответить мне, что для нас инновационная культура, и почему «Мултон» - инновационная компания. Мы к этому очень стремились и понимали, что поменять культуру в стабильной компании с многолетней историей – это не так-то просто. А сегодня у меня нет сомнений, что сотрудники разделяют культуру и понимают, где мы сейчас находимся как компания и куда идем, какие изменения происходят и зачем. Кроме того, когда мы запускали проект, то для меня было удивительным, как мало было кейсов по использованию геймификации для развития именно корпоративной культуры – а не соревновательных историй про KPI в продажах и пр. Для меня это был своего рода вызов и я рада, что на него удалось достойно ответить: сейчас с уверенностью могу сказать, что проект удался и решает поставленную задачу.

— Какие планы по развитию проекта?

Анна: Каких-то кардинальных изменений не планируем. Платформы выполняет свою роль. Конечно, будем запускать какие-то спецпроекты, менять сценарии, но в целом вектор остается таким, каким был изначально.

— Что бы вы пожелали коллегам по рынку, кто только планирует запуск подобных проектов?

Анна: Во-первых, я бы хотела сказать, что в наш век современных технологий очень важно иметь внутреннюю сеть, которая бы и объединяла людей, и развивала их, и давала возможность давать друг другу обратную связь – в очень простой, доступной форме. Когда такого инструмента нет или он очень сложен, то забываешь о том, что каждодневные маленькие заслуги можно поддерживать и укреплять тем самым стремление людей быть лучше.

А во-вторых, всегда спрашивайте себя, а какая ключевая идея проекта – зачем он вам? Какую задачу решает? Ну и, конечно, какие ресурсы потребуются на его поддержание.

— Большое вам спасибо! Лучи добра и пряников:)

АО «Мултон»

АО «Мултон» — основанная в 1995 году в России инновационная компания по разработке и выпуску продуктов здорового питания на фруктовой основе: натуральных соков, нектаров, морсов и пюре в асептической упаковке.