«Страна мастеров» в «Ростелекоме»

Kак геймифицированные «города» помогли улучшить удержание клиентов.

2019-ый год в отделе удержания клиентов и группе SMM Северо-Западного региона «Ростелеком» прошли под эгидой строительства игровой «Страны мастеров». О результатах, лайфхаках, самых ярких и самых сложных моментах рассказывает Ольга Гнелица, начальник контактного центра ПАО «Ростелеком», МРФ Северо-Запад.

Евгения: Ольга что послужило предпосылкой к запуску вашего проекта? Какие задачи, какие идеи?

Ольга: Замысел геймификации зрел еще с 2017 года. Мы понимали, что для тех молодых сотрудников, которым нужен фан и драйв на работе, нам надо привносить в будни что-то легкое, свежее, необычное. С т.з. бизнес-задач речь шла в первую очередь о вовлеченности, текучести и, конечно, эффективности. Мы посмотрели на рынок, сходили к нашей IT-службы с предложением купить готовое решение, но получили категорический отказ – мол, никаких сторонних решений во внутренний контур ставить не будем.

Так что для геймифицированного эксперимента аудитория была благодарная – и KPI есть, и потребность в онлайн-общении, и легкое восприятие игровых форматов. В качестве партнера выбрали платформу и команду «Пряников» – во-первых, потому что это готовое решение, которое можно было быстро под нас подстроить, во-вторых, за обширную экспертизу в части подготовки сценария.

Евгения: Какой сценарий игры вы выбрали (и почему?:))

Ольга: Мы честно шли по пути выбора из лучших практик, не было задачи изобретать велосипед и делать нечто эксклюзивное, была задача – взять успешный опыт и переложить на свои задачи. Из предложенных «Пряниками» вариантов очень приглянулась идея строительства – «Страна мастеров». В ней не было агрессивной динамики, как, к примеру, в гонках или космических путешествиях, но для нашей целевой аудитории она и не нужна, наоборот, ОСК и SMM – те отделы, которые не про продажи, а про обслуживание, про счастье клиентов, если хотите. И их задача – не «быстрее, выше, сильнее», а «надежнее, красивее, целостнее». И идея игрового строительства городов нам показалась очень релевантной.

Профиль сотрудника в Стране Мастеров

Как был построен сам сценарий: выполняя KPI, участники зарабатывали бейджи, символизирующие знаковые объекты городов – «Главная клиентская академия», «Лаборатория качества», «Министерство диалога» и т.п. – т.е. каждый объект был ассоциирован с тем или иным ключевым показателем эффективности. Раз в неделю в систему загружались Excel-файлы с фактическими данными, на их основе пересчитывались индивидуальные рейтинги участников и выдавались бейджики, отмечающие продвижение на пути к строительству: можно было построить здание на 25-50-75-100% и за каждую «веху» в дополнение к бейджу участник получал бонус игровой валюты – роскоинов (чем ближе к завершению стройки, тем больше бонус). Таким образом, мы делали цели достижимыми – участники получали вознаграждение не только пересекая финишную ленточку выполненного плана, но и минуя «верстовые столбы» каждого квартиля, и это давало ощущение прогресса, видимого движения к цели и – энергию для следующего рывка.

Роскоинами сотрудники также могли обмениваться (в очень небольшом объеме), поддерживая друг друга благодарностями за помощь, успехи в работе и т.п. Эта механика – не для KPI, а для создания позитивного фона, для установления теплых отношений между сотрудниками, общей атмосферы добра и успеха. Накопленные роскоины можно было потратить в магазине призов – «Строй-маркете», но не в любое время – а только в периоды, когда тот открывался (периодически).

Витрина Строй-маркета

Евгения: И на что можно было потратить роскоины?

Ольга: В «Строй-маркете» у нас было две категории товаров. Первая – материальные: брендированные кружки, термосы, ручки, ежедневники, толстовки, сумки для пикника, пауэрбенки, ланчбоксы с подогревом и т.п. Причем у нас тогда проходил ребрендинг, менялся логотип и сувенирку мы сделали уже с новым логотипом – и это был эксклюзив, нигде больше нельзя было такую получить, только в Стране Мастеров:). В эту же категорию – впечатления: поход в аквапарк, экскурсии. Вторая категория – нематериальные подарки: возможность опоздать, дополнительный день к отдыху, день работы в любой должности, поездка в другой город по обмену опытом, фотосессия на рабочем месте, завтрак с руководителем, амнистия…

Евгения: Амнистия?!:)

Ольга: Да, у нас есть штрафы, и сотрудник мог купить себе амнистию – освобождение от таких санкций. Предложение пользовалось популярностью, но самым популярным товаром все-таки был день к отпуску. А самый непопулярный товар – пожалуй, «коробка с сюрпризом», пакет впечатлений, где ты при покупке не знаешь, какое впечатление тебе достанется.

Евгения: Как вы запускались, как вовлекали сотрудников в проект?

Ольга: Здесь хочу сказать большое спасибо «Пряникам» (не только здесь, а вообще за весь проект, но здесь – отдельно), т.к. к запуску они нас бережно подвели, всему научили и предложили много полезных идей для вовлечения. Мы запускались по модели «интриги» - пока сотрудники о проекте еще не знали, в течение недели мы делали небольшие информационные подводки к тому, что скоро должно начаться что-то интересное. Например, в один из дней «ожидания» заказали брендированные прянички и дарили их коллегам с намеком на будущую игру. В день старта – разослали приглашения в систему, отдельный акцент сделали на супер-призах, которые должны получить лидеры игры (т.е. не купить в «Строй-маркете», а получить – за самые высокие показатели), внутри проекта у нас был виртуальный персонаж – Архитектор – который активно и ежедневно вовлекал участников анонсами изменений в рейтингах, разъяснением нюансов правил, отвечал на вопросы, просто подбадривал…

Здесь хочу отметить еще один момент – игровая метафора «Страны мастеров» длилась только 3 месяца, а весь проект был годовой. Мы понимали, что метафору сложно поддерживать долго, а для достижения и закрепления эффекта нам нужно длительное время, поэтому саму метафору использовали именно для яркого вовлечения, а через 3 месяца игровая среда приобрела более «нейтральный» вид, без строек и зданий. И вот что интересно – на активность участников это не повлияло! То есть вовлекающий элемент сработал, а дальше сотрудники продолжили отслеживать свои показатели в игре, хотя она стала уже в сильно меньшей степени именно игрой, а стала, скорее, поддерживающей средой и дашбордом для отслеживания собственных показателей. А вот когда Архитектор – ну т.е. сотрудница, исполнявшая его роль – отправился(лась:)) в декрет, вот тут активность немного спала, т.к. проактивная коммуникация в тот период, пока мы искали замену, снизилась.

Евгения: Кто-то из коллег помогал вам раскручивать «движуху» или этим занимался только Архитектор?

Ольга: Основными «вовлекаторами» у нас были руководители. Они были вовлечены в проект изначально – участвовали в определении ключевых задач, выборе механик, для них этот проект – не блажь и не развлечение, а рабочий инструмент, который должен помочь улучшить эффективность работы и взаимодействие сотрудников друг с другом и с клиентами. И поэтому на протяжении всего проекта руководители активно участвовали в игре – у них не было личных рейтингов, но они подбадривали своих сотрудников роскоинами-благодарностями, «аплодировали» успехам-бейджам и т.п. И такая активность – немаловажная часть итогового успеха проекта.

Евгения: Самое время спросить – и как же успех? :)

Ольга: Есть чем гордиться. У отдела сохранения клиентов ключевой показатель – процент удержания. Так вот за время проекта он вырос на 18% и мы вышли на самый высокий уровень по этому показателю по всей стране! Конечно, не только геймификация тому причиной – было и обучение сотрудников, и другие активности с нашей стороны, но я уверена, что без платформы, которая помогала каждый день драйвить и поощрять активность и стремление к высоким результатам, у нас бы ничего не получилось.

У SMM есть два ключевых показателя – это эффективность (количество обработанных запросов в единицу времени) и, как и у ОСК, удержание. За время проекта оба показателя выросли вдвое. При этом, несмотря на возросшую скорость обработки запросов качество не только не пострадало, но и тоже приросло – у нас 100-балльная система, и за время проекта качество с 93 баллов подросло до 96.

Евгения: Круто! А вы собирали по итогам проекта обратную связь от сотрудников – насколько им проект пришелся по душе, хотелось ли бы продолжения?

Ольга: Мы ежемесячно проводим встречи сотрудников с руководителями, где открыто можно обсудить самые разные вопросы. В т.ч. мы поднимали, конечно же, вопрос о проекте – какие предложения по улучшению, насколько сама идея откликается и т.п. И было очень много позитивных откликов – и про сам замысел, и про удобство, и про то, что есть мобильное приложение и это несомненный плюс. Сотрудники однозначно хотят продолжать, и когда к нам приезжают из других подразделений обменяться, опытом, мы всегда показываем нашу «Страну мастеров» и неизменно получаем реакцию «Вау, мы хотим такое же!»

Так получилось, что наш проект с «Пряниками» положил начало более глобальному внутреннему проекту, в который будет постепенно вовлекаться уже вся компания. Это полностью внутренняя разработка под кодовым названием «МОПС» - Мотивационно-обучающий портал сотрудников. Сейчас проект на стадии реализации, так что в скором времени мы продолжим практику геймификации уже на новом уровне.

Евгения: Ольга, кто входил в проектную команду и сколько времени уходило на поддержку проекта?

Ольга: Я лидировала проект, но, как уже сказала выше, в проект активно были вовлечены линейные руководители, и это было очень важно. Также у нас была группа аналитиков, они помогли просчитать математику проекта. Несмотря на то, что «Пряники» помогали нам со всеми расчетами, основной посыл все равно должен был исходить от нас как от заказчика, поэтому на всех этапах мы очень плотно работали над правилами рейтингов, ценами на товары и пр. всей рабочей группой. Ну и, конечно, в команду входил наш Архитектор, который по дороге сменился, но поскольку в игре это именно персонаж, а не реальный человек, то сотрудники этого не заметили. Архитектором «работал» сотрудник из отдела обучения и на коммуникацию на проекте у него уходило около 6 часов в неделю. Немного.

Евгения: Каким было самое яркое впечатление проекта?

Ольга: Для меня – эмоции участников. Особенно эмоции лидеров первых трех месяцев игры, когда мы приходили к ним и дарили супер-призы – гаджеты – и это надо было видеть, это не описать словами, одна девочка даже прослезилась, получив в подарок ноутбук за высокие показатели. Второй момент – это то, как при подготовке к запуску и перед подведением трехмесячных итогов мы записывали видео-ролики для участников. Это были очень вовлекающие творческие эпизоды именно для рабочей группы.

Евгения: А что было самым сложным?

Ольга: Пожалуй, посчитать математическую модель проекта, особенно в части цен на призы в «Строй-маркете». С супер-призами все понятно – их фиксированное количество, а вот посчитать, сколько должны стоить призы в «магазине», да так чтобы всем хватило, а мы бы при этом не вышли за рамки бюджета – это та еще задачка. Вторая трудность – эпизод, когда сменился Архитектор. Но здесь большое спасибо нашим руководителям, которые частично взяли на себя его коммуникационную роль, чтобы не произошло слишком сильного информационного провала. И могу с уверенностью сказать, что какой бы идеальной ни была платформа, эффективность проекта зависит в первую очередь от вовлеченности его команды.

Евгения: Ну и последний вопрос – что бы вы пожелали коллегам по рынку, кто сейчас стоит на пороге аналогичных проектов, сомневается, думает, считает ресурсы?

Ольга: Я бы пожелала быстро принимать решения. Время бежит быстро, рынок труда меняется молниеносно, если мы не успеваем за технологиями и ожиданиями людей, то рискуем не угнаться за сотрудниками, мы останемся на одном месте, а они окажутся в совершенно другом. Так что если чувствуете, что пора меняться, что рынок диктует новые условия, делайте это быстро, экспериментируйте. Мы для себя сделали вывод, что в геймификации заложен огромные потенциал, что она откликается сотрудникам, поэтому сейчас, получив первые результаты, будем масштабировать идею дальше.

Ну и отдельно хочу сказать огромное спасибо вашей команде – и за платформу, и за подготовку проекта, и за поддержку на всем его протяжении. И за книгу – мы там тоже много идей почерпнули! Достигнутые результаты – наши с вами общие! Спасибо!

ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» (www.company.rt.ru) — крупнейший в России провайдер цифровых услуг и решений, который присутствует во всех сегментах рынка и охватывает миллионы домохозяйств, государственных и частных организаций.
«Ростелеком» занимает лидирующие позиции на рынке услуг высокоскоростного доступа в интернет и платного телевидения. Услугами ШПД пользуется свыше 13,1 млн абонентов, платного ТВ — 10,3 млн пользователей, из них свыше 5,5 млн подключено к услуге «Интерактивное ТВ».