Великая Орда. Как World of Warcraft помог повысить продажи в условиях реструктуризации бизнеса

В 2016-2017 годах в «Coca-Cola İçecek Казахстан» прошел геймифицированный проект в смелой метафоре… World of Warcraft. Такого мы еще не встречали, давно охотились за интервью с лидерами проекта и, вот, наконец, добыли его для наших дорогих читателей.

О «Великой Орде», росте продаж в условиях реструктуризации бизнеса, популяризации внутренней школы тренеров и сложностях, которые возникли на этом нелегком пути, рассказывают Галина Нестерова, Менеджер по организационному развитию «Coca-Cola İçecek Казахстан», Анастасия Винокурова, Руководитель по обучению и развитию «Coca-Cola İçecek Казахстан», Елена Товкачева, Специалист по управлению человеческими ресурсами «Coca-Cola İçecek Казахстан» и Гульмира Пушкарева, руководитель проектов компании «Orange-Apple».

- Что послужило предпосылкой к запуску проекта?

Галина: В 2015 году в рамках реструктуризации бизнеса мы передали свою торговую команду дистрибьюторам.

Галина Нестерова, Менеджер по организационному развитию «Coca-Cola İçecek Казахстан»

Это очень стрессовое событие для сотрудников, и первая задача, которая перед нами стояла – это поднять командный дух. Вторая – как минимум, выполнить план продаж, не упав ни в доле рынка, ни в объемах, а в идеале – перевыполнить. Третья – обучить более 600 человек, распределенных по 19 городам при очень ограниченном тренерском штате. Так совпало, что, обдумывая эти задачи, мы попали на «ПиР» Марка Кукушкина, услышали кейсы по геймификации и решили, что такой подход мог бы помочь нам решить все три задачи.

- Как появилась игровая метафора Орды?

Галина: Мы провели несколько фокус-групп с руководителями торговой команды, искали идею, которая бы драйвила всех. И пришла идея про Великую Орду – по мотивам игры, а на тот момент уже и фильма «World of Warcraft». Идея получила горячий отклик, мы все сразу легко идентифицировали себя с Ордой – это ведь, помимо прочего, кочевники, а нам, Казахстану, это очень близко. Ребята разбились на кланы, очень быстро придумали себе названия…

Оркские кланы

- Как дальше погружались в детали, какие механики выбрали для сценария?

Анастасия: В основу сценария легли рейтинги по KPI, причем мы несколько переоценили свои силы – взяли в оборот сразу KPI и по продажам, и по знаниям, и основные, и вспомогательные.

Анастасия Винокурова, Руководитель по обучению и развитию «Coca-Cola İçecek Казахстан»

При этом и процесс сбора и загрузки данных был устроен непросто: из одной системы выгружались данные (отдельно по каждому региону), экспортировались в Excel, затем загружались в рейтинги, все это делалось вручную. Изначально мы взяли себе планку обновлять данные раз в неделю, но удержать ее удавалось не всегда, несмотря на интенсивную работу – к такому ритму оказались не готовы не столько люди, сколько наши учетные системы. Мы столкнулись, например, с тем, что к нам пришли данные по сотруднику, а потом оказывается, что он уже перевелся в другой регион к другому дистрибьютору, т.е. данные невалидные.

Кроме того, изначально рейтинги строились между сотрудниками каждого клана – т.е. в одном рейтинге было по 200 человек, и мотивировало это в основном тех, кто был в топе. Затем мы сместили акцент на мини-команды, и вместо команд кланов сделали команды супервайзеров – а это 97 команд по 5-6 человек – и ты уже понимаешь свое «место в стае».

На итоговом гала-ужине для победителей– через 6 месяцев игры с ноября 2016 по апрель 2017 – мы наградили лучшую команду проекта и несколько лучших торговых представителей по отдельным номинациям.

- И что получали лидеры?

Анастасия: Сертификаты на бытовую технику. Если пересчитать в рубли, то на тот момент это было где-то по 40 тысяч рублей. А также возможность приехать в Алматы, посетить завод в экскурсионном формате (для многих это было давней мечтой), а затем принять участие в гала-ужине и пообщаться с первыми лицами компании.

- Вознаграждение получали только лидеры или в процессе игры тоже можно было что-то заработать?

Елена: Сотрудники зарабатывали игровую валюту – таланты – за выполнение квестов, участие в конкурсах и в качестве благодарности друг от друга и от руководителей.

Елена Товкачева, Специалист по управлению человеческими ресурсами «Coca-Cola İçecek Казахстан»

Причем благодарность активно использовали супервайзеры, чтобы поощрять лидеров в своих командах. Заработанные таланты можно было потратить на Дренорском базаре на разные товары.

Квесты были самые разные – как связанные непосредственно с исполнением KPI, так и творческие – в т.ч. начальный и итоговый. Первый квест – видео-приветствие от команд, в котором уж развернулись, так развернулись! И лица раскрасили, и нарядились, и актерские таланты включили… Зажгли, в общем.

Завершающий квест – обратная связь о проекте, ребятам предлагалось рассказать, чему они за это время научились, т.е. мы побуждали не просто играть, но анализировать, подводить итоги. Ну и так далее. Бизнесовые задачи чередовались с творческими, чтобы динамичная игра не превращалась в скучные отчеты с цифрами.

Пример квеста

- Как рейтинги были увязаны с метафорой Орды?

Гульмира: Хитрая формула, в разной степени учитывающая значения разных рейтингов, приводила к «строительству Портала»: если вспомнить игру и фильм, то Орде нужно было построить Портал, чтобы переместиться в новые земли. Портал строится путем принесения в жертву пленных врагов. И вот совокупные KPI влияли на количество «пленных» и строительство портала. Строго говоря, игра не была соревновательной – каждый город вносил свой вклад в строительство портала, но при этом участники все равно в рейтингах свои значения видели и это подстегивало двигаться вперед.

Дополнительно каждый сотрудник зарабатывал бейджи за накопленные достижения по разным KPI – «Зуб волка», «Коготь медведя» и «Череп дракона», роль бейджей была, скорее, коммуникационно-поддерживающая. Ну и валюта-таланты – про них Анастасия уже сказала.

- Что было самым популярным на Дренорском базаре?

Анастасия: Сувениры. Мы закупили брендированную сувенирную продукцию, которой в Казахстане по умолчанию нет: начиная от брелков и заканчивая рюкзаками. В процессе своей работы ребята получают сувенирную продукцию и так, но эта – была эксклюзивом и пользовалась огромной популярностью. Многие прицельно копили на рюкзаки – а их всего-то было три штуки! – мы как-то приехали на тренинг и там один парень все пытался выяснить, как ему еще подзаработать талантов, потому что он очень хотел подарить рюкзак в подарок жене. И для ребят эти рюкзаки имели не только утилитарное значение, но и статусное – если ты накопил на такой рюкзак, значит, действительно много полезного для компании сделал!

Дренорский базар

- Как вы запускались?

Галина: Начнем с того, что сама подготовка к проекту заняла у нас месяца три – начиная от планирования и поиска поставщика и непосредственно до дня запуска. И незадолго до дня Х, мы подбили наших руководителей снять фильм, в котором они бы в роли орков – лидеров кланов – призывали народ к подвигам. Это было нечто – с костюмами, гримом, вдохновением. Но ролик мы вам не покажем, простите, он уж очень внутренний:).

- Вы выбрали довольно радикальную метафору, не было ли сопротивления или непонимания со стороны сотрудников – что, мол, это за орки такие?

Анастасия: Были замечания в том стиле, что предложения гримироваться, изображать орков отдает язычеством, идолопоклонническом и в стране, где уважают принципы Ислама, это не очень тактично. Прямых заявлений, что мы оскорбили чью-то веру, не было, но замечания, тем не менее, мы взяли на вооружение.

При этом стоит отметить, что оркские названия – Команды Северного волка, команда Бушующего шторма – в ходу до сих пор! Это о чем-то да говорит.

- Какие ресурсы уходили на поддержку игры?

Анастасия: На начальном этапе 2 человека, потом подключился еще третий – это только с нашей стороны, плюс еще специалисты «Orange-Apple» - они занимались коммуникационной поддержкой, а мы сбором и обработкой всех данных, призовым фондом, разработкой и реализацией обучающих программ. И у нас это была очень напряженная работа: и в выходные, и по вечерам, все было. В основном, конечно, из-за ручной обработки KPI, но не только. Например, мы столкнулись с тем, что у многих сотрудников нет электронной почты, и мы регистрировали для них ящики, потом по этим ящикам регистрировали их в игре, а потом еще напоминали, как всем этим пользоваться. Вебинары, которые мы проводили для обучения, проходили на одной платформе, тестирование – на другой, игровая коммуникация – на третьей, и это многообразие платформ тоже было тяжело объяснить сотрудникам.

- Чего удалось достичь?

Анастасия: Во-первых, мы провели 16 400 тренинговых часов – как inclass-программ, так и вебинаров, нам удалось вовлечь более 600 человек в обучение и через игру поддержать интерес к этому обучению и активность в нем в течение 6 месяцев проекта. Это, разумеется, сказалось на продажах. Мы не только удержали план, но и увеличили продажи в среднем на 20% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Конечно, нельзя сказать, что рост произошел единственно из-за игры, но то, что она свой вклад в этот рост внесла, можно сказать с уверенностью. Это во-вторых. Ну и в третьих, нам удалось удержать сплоченную команду, несмотря на то, что она покинула «гнездо» и перешла к дистрибьюторам: ребята все равно были в курсе происходящего, находились в едином коммуникационном поле, были в контакте друг с другом. Это очень важно, и это тоже то, что влияет на продажи.

Галина: Еще один важный результат, которого удалось достичь, это рост эффективности и популярности нашей внутренней школы тренеров. Все обучение мы проводили своими силами, и было важно, когда полевые сотрудники – эксперты в своей области – становились тренерами и сами учили коллег. Это и про боевой дух, и про поддержку, и про общее развитие, и про статус: те люди, которых мы с 2014 года обучали, здесь получили реальное внимание аудитории, каждый провел минимум по 4 программы за полгода, и сейчас к нам регулярно поступают запросы «Возьмите меня в школу тренеров! Что нужно, чтобы туда попасть?»

И еще важный показатель, который мы отмечаем – это текучесть. На аналогичном проекте с переводом внутренней торговой команды к дистрибьюторам в Турции текучесть достигла 90%. Нам удалось удержаться на показателе 40%. Это, я считаю, большое достижение.

- Сейчас у вас идет уже другой проект, расскажите о нем в двух словах?

Анастасия: Это тоже соревновательная история, но теперь мы разработали собственную платформу, на которой проходит обучение и тестирование, и ведется учет KPI, и при этом каждый руководитель может самостоятельно управлять своей командой в плане добавления-удаления участников, и это избавляет нас от проблем с учетом всех внутренних переходов людей от дистрибьютора к дистрибьютору. Соревнование идет в стилистике Олимпийских игр, с учетом того, что у нас 90% людей в команде – молодые амбициозные мужчины, это очень релевантная им тема, она зажигает.

- Что бы вы посоветовали тем, кто только планирует запуск геймифицированного проекта?

Анастасия: Тестировать игровую метафору, чтобы она была релевантна культуре – не только руководителей, но и рядовых сотрудников. Выбирать простые и понятные KPI, и желательно, чтобы они отгружались в систему автоматически. Галина: Стараться реализовать сценарий на одной платформе. Чем больше технических решений задействовано в проекте, тем сложнее участникам и тем ниже вовлеченность.

Елена: А еще – вовлекать руководителей! Мы отследили, что когда руководитель активно участвовал в игре – ставил лайки, комментировал, раздавал таланты, то и участие его команды в проекте росло. Так что руководителей надо информировать о проекте – но не просто, что такой проект есть, а как с ним взаимодействовать, чтобы извлекать пользу для своей команды.

Coca-Cola İçecek Казахстан

CCI Kazakhstan produces, distributes and sells sparkling and still beverages of The Coca-Cola company in Kazakhstan. Having first started in 1994, Coca-Cola bottling operations in Kazakhstan came under the roof of Coca-Cola İçecek in 2008.

CCI Kazakhstan serves a consumer base of 17 million with 2 plants and more than 700 employees across Kazakhstan. Its product portfolio comprises Bonaqua, Burn, Coca-Cola, Coca-Cola light, Coca-Cola zero, Fanta, Fuse Tea, Monster, Piko, Schweppes and Sprite.