Как усилить корпоративную культуру в компании

Токсичная корпоративная культура может разрушать бизнес, провоцируя низкую вовлеченность сотрудников и высокую текучесть. Однако, на экосистему компании можно влиять, а внедрение новых стандартов поможет компаниям улучшить показатели. И даже если компания не страдает от последствий негативной рабочей среды, создание сильных целей и ценностей с самого начала поможет узаконить правильные примеры поведения.

Как отмечают исследователи Lindsay McGregor и Neel Doshi в недавней статье Harvard Business Review, принятие сотрудником ценностей и миссии вашей компании или предназначения – это один из трёх ключевых факторов, которые мотивируют сотрудников к работе. Поэтому первым шагом к созданию корпоративной культуры в компании должно стать формулирование набора ценностей и чётких вдохновляющих целей.

Формулирование видения и миссии вашей компании важно для понимания того, где вы видите вашу компанию в будущем и каких целей планируете достичь. В отличие от них, цель компании описывает ценность, которую ваша компания принесет обществу, помимо достижения финансовых и личных целей. Например, учителя не ищут в своей профессии большой оплаты и невероятных преимуществ. Для них это в первую очередь возможность открыть умы студентов для новых идей и повлиять на ежедневную мотивацию нового поколения. Аналогично, цель вашей компании должна связывать работу ваших сотрудников с их влиянием на повседневную жизнь ваших клиентов, создавая эмоциональный, а не финансовый стимул для работы.

Например, видение Southwest Airlines заключается в том, чтобы «стать самой любимой, самой популярной и прибыльной авиакомпанией в мире», но ее цель — «Связывать людей с тем, что важно в их жизни, при помощи дружественных, надежных и недорогих воздушных путешествий».

Цель и ценности – это два разных, но очень переплетённых понятия. Ценности дают представление о том, как вы будете достигать своих задач.

Некоторые из основных ценностей Southwest Airlines включают проактивность и позитивный настрой. И компания укрепляет эти ценности, подталкивая сотрудников больше и активнее помогать клиентам в их журнале Spirit, и поощряя сотрудников с креативным подходом к повседневным задачам. Как например, бортпроводника, который записал вирусное видео для Youtube, начитав инструкции по технике безопасности как рэп. В результате, авиакомпания уже 20 лет имеет высокий уровень удовлетворенности клиентов, и признана Glassdoor, Indeed и Fortune одним из лучших мест для работы.

 

Помните, что это не должно быть полной перестройкой.

Иногда изменение даже одной практики имеет сильное влияние. В книге «Сила привычки: почему мы делаем то, что делаем в жизни и работе» Чарльз Духиг объясняет, как новый CEO Alcoa повысил выпуск продукции и инновационность компании, сделав главной ценностью безопасность рабочих. Сокращение количества несчастных случаев на рабочх местах не только уменьшило количество больничных, но и повысило лояльность сотрудников. Поощряя междуровневую коммуникацию о способах улучшить безопасность сотрудников, получилось мотивировать сотрудников делиться с высшим менеджментом идеями о технических усовершенствованиях в компании. И этот поток восходящих коммуникаций сгенерировал множество новых прибыльных идей. Когда CEO вышел в отставку, чистый годовой доход Alcoa стал в 5 раз выше, а компания считалась одним из самых безопасных мест для работы.

Создание новых норм.

Как только вы разобрались с целью и списком ценностей, приходит время узаконить их в вашей компании. Чтобы ценности были действительно приняты и узаконены, недостаточно спустить их сверху. Исследование, проведенное компанией Meliorate, показало, что 70% всех инициатив в области изменений терпят неудачу.

33% этих неудач объяснялось поведением руководства, которое само не поддержало эти изменения, 39% — сопротивлением сотрудников и 28% — вопросами бюджета и другими препятствиями.

Для того, чтобы изменение корпоративной культуры произошло, должен пройти процесс социализации, в ходе которого ценности станут нормами поведения в компании.

В своей основополагающей статье «Политические изменения и динамика международных норм» исследователи Марта Финнемор и Кэтрин Сиккинк описывают три этапа эволюции норм: возникновение, каскадирование и интернализация. Хотя их работа сосредоточена на том, как нормы развиваются в обществе в целом, она также хорошо отражает создание норм внутри организации.

Шагами жизненного цикла нормы являются:

Появление норм

На этом этапе ключевым моментом является коммуникация.
Лицо, отвечающее за внедрение норм в вашей компании, или проводники норм должны начать с привлечения внимания к проблеме, которую вы хотите изменить, используя соответствующий язык и интерпретацию, известную как «кадрирование».

Проводники норм должны начать с убеждения лидеров принять новую норму. Эти лидеры норм будут играть ключевую роль в коммуникации вашего видения внутри организации, а затем станут посланниками изменений внутри организации.

Этапы 1 и 2 разделены точкой, в которой критическая масса людей начинает следовать новой норме.

Каскадирование норм

После переломной точки начинается процесс, в ходе которого проходит внутренняя социализация, которая побуждает нарушителей нормы становиться последователями норм.

На этом этапе важны подражание, одобрение поведения, соответствующего норме и оглашение негативного поведения – это поможет поддержать продвижение новых норм.  Основной фактор, который заставляет участников придерживаться новых норм – это ощущение себя членом сообщества.

«Государственная идентичность фундаментальным образом определяет поведение государства, и эта идентичность, государственная идентичность, в свою очередь, определяется культурно-институциональным контекстом, в рамках которого эти государства действуют».

В контексте компании: если достаточное количество сотрудников принимает новую норму, это может переопределить поведение, считающееся правильным в данном коллективе. В этот момент легитимность тех, кто не может принять новую норму, оказывается под вопросом.

Усвоение норм

На этой стадии нормы воспринимаются как само собой разумеющееся и становятся второй натурой.

Чтобы сопоставить жизненный цикл нормы с контекстом, Harvard Business Review и исследователь Тони Шварц исследовали 20 000 сотрудников. 54% из них считают, что их руководители регулярно проявляют к ним неуважение. Когда лидеров компаний попросили прокомментировать этот факт, 25% из них объяснили, что они ведут себя точно также как и другие руководители в их компании.

Чтобы избежать негативного влияния плохого управления, проект Google Oxygen попытался выявить качества, которые определяют хорошего менеджера. Они обнаружили, что хорошие менеджеры являются хорошими коучами, которые делятся полномочиями с командой и активно интересуются благосостоянием своих сотрудников.

Укрепление корпоративной культуры при помощи обратной связи.

Появление новых сотрудников, рост компании или корпоративные слияния будут влять на вашу корпоративную культуру. И хотя предоставление самостоятельности вашим сотрудникам – это хорошо, распределение ответственности и различные стили руководства могут привести к появлению новых тенденций, которые будут идти вразрез с вашим видением.

Поэтому очень важно продолжать укреплять и внедрять ваши ценности через все инструменты вашей стратегии управления персоналом.

Эти качества потом были внедрены в систему путем создания опросов обратной связи и подготовке управленческих кадров, ориентированных на эти навыки. Таким образом они превратились в нормы, определяющие хорошего менеджера в Google. В результате Google удалось сохранять первое место в списке «100 лучших компаний для работы» по версии Fortune  в течение шести лет подряд.

Начните с продвижения и поощрения поведения, которые соответствуют вашей корпоративной культуре. «Отчет о признании сотрудников 2015» от Globoforce и SHRM показал, что по мнению 88% HR руководителей корпоративные ценности, основанные на признании, способствуют укреплению общественных ценностей. Это отразилось в 90% вовлечения и 68% удержания сотрудников. Отчет также показал, что 32% сотрудников считают, что корпоративное отмечание ключевых событий сближает сотрудников эмоционально. WorldatWork обнаружил, что 94% компаний, которые интегрировали корпоративную программу признания в корпоративную культуру, видят положительный эффект и в мотивации сотрудников, и в их вовлечении.

В то же время поведение, подрывающее фокус и ценности, которые вы создали, тоже может быь откорректированно при помощи постоянной обратной связи и коучинга. Это особенно важно при интеграции новых сотрудников, и после тренингов для закрепления новых навыков.

Исследование мотивации сотрудников, которое провели McGregor и Doshi’s, выделяет игру, цель и потенциал, как ведущие мотивирующие факторы. Сотрудники, особенно миллениаллы, ищут возможности расти и развиваться. И если их развитие сопровождается обратной связью, ориентированной на корпоративные ценности, они будут расти вместе с компанией, а не в отрыве от нее, становясь вовлечённой и ценностноориентированной рабочей силой.

Теперь вы готовы приступить к изменению вашей корпоративной культуры.

Ключевые шаги:

• Придумайте вдохновляющую цель и набор корпоративных ценностей.
• Вовлеките менеджеров в ролевые модели.
• Искорените практики и поведение, которые мешают развитию новой корпоративной культуры.
• Подкрепляйте положительные практики при помощи обратной связи.

 

Такая схема действий позволяет компаниям подталкивать сотрудников к осмысленным действиям в отношении ценностей компании и следовании им в повседневной жизни.