Внутренняя социальная сеть: метод «Пряников»

Добро пожаловать в игру!

При правильном подходе начинается игра с постановки задачи. Где мы находимся, куда хотим прийти и в чем будем измерять результат. Исходя из поставленной задачи, уже подбираются механики: будем ли мы устраивать соревнование между сотрудниками или вовлечем их во взаимное поощрение виртуальными благодарностями и т.п. Затем идет небольшой этап собственно подготовки — выбора формата (онлайн/оффлайн), настройки механик, подготовки коммуникации (как будем сотрудникам новую активность анонсировать, как будем вовлекать и т.п.). И когда все готово, в один прекрасный день сотрудники приходят на работу и получают приглашение в игру.

«Монополия» тут совершенно не при чем. А в остальном — давайте разберемся в терминах. Есть геймификация «hard» — сложная, и «light» — легкая. Hard — это игры с законченным сценарием, определенными игровыми ролями, имеющие четкое начало и окончание и требующие полного погружения сотрудников в игру. Например, это игры, связанные с обучением, адаптационные и командообразующие тренинги и т.п. Сложная геймификация обычно разрабатывается под конкретную компанию и под конкретную задачу, трудно масштабируется, дорога в исполнении, но при правильном подходе — фантастически эффективна. Легкая геймификация не требует четкого сценария, скорее — некоторых правил игры. Здесь не нужно превращать бухгалтеров, составляющих годовой баланс, в пиратов, захватывающих Остров сокровищ, не нужно постоянного погружения в игру. Легкая геймификация пропитывает, оплетает игровыми элементами каждодневные бизнес-процессы сотрудников, стимулируя их тем самым двигаться в нужном работодателю направлении. При этом складывается она из ограниченного набора механик: это виртуальные баллы просто для оценки активности или же с функцией виртуальной валюты (с покупательной способностью), награды-бейджи, рейтинги, миссии, призы.

Призы опциональны. Могут быть полезными или вредными. Например, любая игра, в основе которой лежит соревнование, должна, помимо славы и почета, иметь призы на выходе, иначе получается некоторый «обман» со стороны работодателя — поманили на вершину, а никакой конфетки на ней не оставили. А вот игра, основанная на всеобщем распределении виртуальной валюты в благодарность за добрые дела, успехи и т.п., — призами может сопровождаться по желанию. Более того, если сопровождается, то обычно это какие-то недорогие или вовсе не имеющие материальной ценности, но приятные вещи: корпоративная сувенирка, право проспать в понедельник и т.п. Это приятный бонус к игре, который ее не испортит. А вот испортить такую игру могут подарки дорогие. Если цель — модный гаджет, грех не обменяться с коллегой виртуальными бюджетами.

В первую очередь, на «поколение Y», которое особенно ценит баланс между работой и личной жизнью, хочет получать удовольствие от работы и требует постоянной обратной связи и поощрения от руководителя. В основе «пряничной» системы как раз лежат до боли знакомые инструменты социальных сетей, благодаря которым сотрудники могут самостоятельно размещать статусы, шерить новости, комментировать и лайкать их, а также участвовать в опросах и тематических обсуждениях. Система геймификации не является альтернативой зарплаты и никак с ней не связана. Она служит эффективным элементом нематериальной мотивации, органично дополняющей мотивацию материальную.

Для любых HR-задач, в решении которых мы воздействуем на средние и высшие потребности человека: признание, самореализация, интерес, сопричастность и т.п. Нельзя деньгами мотивировать людей уважительно относиться друг к другу, любые программы — на удивление! — работают лучше, когда подкреплены не только и не столько финансовым вознаграждением, сколько славой и статусом среди коллег. Вовлеченность резко возрастает, когда коллеги видят, как другие получают заветные «бейджики» за прохождение того или иного курса. Неважно, что они не имеют никакой материальной ценности, это в чистом виде пропаганда: «Все смотрите, Вася, Петя и Маша прошли курс ХYZ — а вы?»

Добавляя игровые механики к привычным бизнес-процессам, мы изменяем отношение сотрудников с позиции «не хочу, но надо» на «интересно, хочу, буду!»