Руководители своим поведением формируют корпоративную культуру

Как пример руководства влияет на формирование корпоративной культуры и инновационность компании.

«Культура» – это модное бизнес-словечко, которое мы слышим практически каждый день, например, в нашей организации «сильная» или «инновационная» или даже «токсичная» культура. Но что мы на самом деле имеем в виду, когда говорим это?

Поведение лидеров копируют и остальные сотрудник компании

Для меня организационная культура определяется тем, как люди внутри организации взаимодействуют друг с другом. Культура прививается, она не может быть побочным продуктом операционной деятельности. Её нельзя привнести сверху. Мы создаем организационную культуру своими действиями, и другого пути нет.


Например, я нахожусь на борту самолета United Airlines. И каждый полет начинается с разговора о том, где находятся пожарные выходы, как добраться до лестницы и где пассажиры встречаются, в случае ЧП.

Почему мы должны беспокоиться, начиная каждый полет таким образом?

Потому что корпоративная культура United Airlines построена на безопасности. И лучший способ развивать и укреплять эту культуру – это быть ее проводником, говорить об этом и принимать меры, которые показывают важность безопасности.

Другим элементом культуры United Airlines является своевременность. Я по натуре пунктуальный человек, но я порой вхожу на борт через несколько секунд после объявления об окончания посадки. И всегда есть несколько человек, которые делают это за пару минут до меня, хотя у них был шанс сделать это раньше.

Я делюсь этими историями, чтобы показать, что, являясь руководителями, мы формируем культуру, с которой в итоге нам приходится жить. Это также поясняет, почему изменение существующей культуры – это такой трудоемкий процесс.

И именно об этом руководители компаний меня часто спрашивают. Не так легко изменить культуру, потому что она включает в себя изменение нашего поведения. Если вы работаете в компании, в которой какой-то процесс происходит определенным образом долгое время, будет не просто убедить всех поступать по-другому. Включая лидеров вашей организации.

Представьте себе следующий сценарий. Руководство решает, что их организационная культура должна больше "ориентироваться на клиента." Но если посмотреть на адженду планерок, там не будет ни слова о том, как они могут улучшить опыт своих клиентов. И сколько времени эти руководители на самом деле проводят в полях, посещая клиентов, не говоря уже о приеме звонков. Если руководство ставит своими приоритетами что-то отличающееся от опыта клиентов, неужели вы думаете, что остальные сотрудники не поступят также?

Хорошо думать, что построение культуры – это история о поведении других людей, а не о вашем поведении как лидера. Но я считаю, что изменения в культуре начинаются только когда лидеры начинают демонстрировать то поведение, которого они ожидают от своих сотрудников.

Случай для примера.
Многие руководители приходят ко мне за советом, как им построить более инновационную культуру, подобную той, которую мы имеем в Red Hat. Тут уже так просто не скажешь каждому: "Иди и становить инновационней!" :)

Наша инновационная культура – это продукт поведенческих паттернов, принятых в RedHat. Одним элементом является желание иметь свободные и откровенные дискуссии о том, что отличает классные идеи от неудачных.

RedHat Linux

Автор статьи Jim Whitehurst занимает пост CEO Red Hat

Если вы хотите быть инновационным, вы должны признать возможность ошибки.

Если наши сотрудники не пытаются сломать наши границы и не набивают порой шишек, возможно, мы недостаточно настойчивы. Принимая и даже отмечая неудачи, мы продвигаем инновации. Мы будем награждать того, кто пытается покорить самую высокую гору, даже если им не удалось дотянуться до вершины, потому что они создают опыт, на который мы можем опираться. И это вся суть инноваций.

Рассмотрим пример Amazon, одной из самых «дорогих» компаний в мире. Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, сказал, что если его люди имеют 10% шанс увеличить прибыльность компании в 100 раз, он хочет, чтобы они каждый раз пробовали сделать это. То есть, чтобы получить этот выигрыш, Amazon должен допускать 9 неудачных попыток из 10.

Это непростая концепция для руководителей компаний традиционного уклада. Они привыкли измерять все итогами и результатами. Они уверены, что ошибка – это не то, что следует праздновать, ошибки должны наказываться. Так почему кое-кто удивляется, что инновации в результате глохнут? Кто захочет подставлять свою шею, чтобы сделать что-то новое, если нет ни одной разумной причины так поступать?

Первый шаг в построении инновационной культуры – это то, как вы – лидер компании – смотрите на тех, кто пытается внедрять инновации. И это можно сказать о любом типе культуры: все начинается с поведения руководства. Говоря другими словами, если вы хотите изменить культуру в вашей организации, первым шагом – посмотрите в зеркало и убедитесь, что ваше собственное поведение соответствует тому, что вы ждете от своих сотрудников.

Перевод материала, автор Jim Whitehurst
Источник: www.hbr.org

Хотите больше подробностей?

Оставьте свой email, и мы пришлём вам запись вебинара «12 мифов корпоративной геймификации и как обстоят дела на самом деле»

Отправляя запрос, вы соглашаетесь на обработку указанных персональных данных

Большое спасибо!

Да, и проверьте почту. Ссылка на файл уже наверняка ждёт Вас там!