Как помогают «Кассе взаимопомощи» Кассёнок и Иван Васильевич

Пример использования геймифицированной социальной сети в компании, у которой 600 офисов по России, но сотрудники не имеют возможности познакомиться лично. 

федеральной компании. Перед нами стояла задача объединить их в едином информационном пространстве и мотивировать на успешную работу и командное взаимодействие. На одной из отраслевых конференций я услышала о «Пряниках» и решила, что это как раз то, что стоит попробовать.

— Какие инструменты сети вы используете?

Екатерина: В основе – пряничная валюта, которую зарабатывают в благодарность друг от друга и в конкурсах. Валюту можно потратить на товары в «Доброй лавке». Руководители, помимо пряничных благодарностей, поощряют сотрудников бейджами за лучшие результаты в работе: «Лучший по продажам», «Лучший по работе с должниками», «Лучший по привлечению новых клиентов» и т.п. Такие бейджи сопровождаются внушительным бонусом валюты, но раздавать их могут только руководители, и в глазах сотрудников это награды с высокой ценностью.

Кроме того, у руководителей есть свои закрытые группы для общения со своими сотрудниками, и там они публикуют новости, конкурсы на профессиональную тему: например, обещают награду за привод новичков, перевыполнение плана по продажам и т.п. Т.е. для руководителей это такой управленческий инструмент.

В общей ленте событий мы тоже часто публикуем конкурсы – как на профессиональные темы, так и на общечеловеческие: фотоконкурсы, истории о хобби, в конце учебного года недавно был конкурс на лучший комментарий в дневнике ребенка. Коллеги очень позитивно на такие конкурсы реагируют, они позволяют и себя показать, и коллег посмотреть.

— А какие-нибудь соревновательные механики используете?

Екатерина: В каждом регионе управляющие запускают соревновательные сценарии самостоятельно – в частности, награды за лучшие продажи, лучшую работу с должниками и пр., о которых я говорила выше. Но также у нас есть балльная система для самих управляющих – мы смотрим, кто наиболее активен, чья группа наиболее активна, начисляем баллы и в конце года награждаем самых активных на общих мероприятиях. Мы заметили, что если руководитель активно использует сеть – пишет новости, публикует и участвует в опросах, раздает благодарности, то и его группа тоже активна. А у тех, кто относится к площадке скептически, подчиненные тоже особой активности не проявляют. Так что руководителей надо первыми держать в тонусе, а за ними и остальные подтянутся.

Еще в этом году мы провели всеобщий интересный конкурс для кассиров «Движение вверх», конкурс базировался на KPI и призом в нем стала поездка в Турцию вместе с руководством. Вот как раз недавно они оттуда вернулись и мы готовим видео-отчет. В конкурсе было 3 этапа: сначала нужно было заявиться – заполнить анкету участника, затем нужно было записать видео-урок на профессиональную тему для своих коллег и разработать стимулирующее мероприятие для команды. Ну и, конечно, у всех заявителей мы оценивали KPI по продажам. Надо сказать, что на этапе видео-ролика и разработки мероприятия многие сдулись, но, тем не менее, те, кто боролись за приз, все повысили свои результаты в продажах, и 10 победителей из 60 участников поехали в Турцию. Мы надеемся, что в следующем году в аналогичном конкурсе примут участие больше коллег и коммуникация в сети этому поспособствует.

— Какие товары в Доброй лавке пользуются наибольшей популярностью?

Екатерина: Для меня стала большой неожиданностью популярность товаров с нашей символикой: блокноты, ручки, чашки, кофейники и т.п. Их покупают часто. Также спросом пользуется еда: роллы, суши, шоколадки, кофе, чай… У нас разнообразный ассортимент: можно заказать офисную одежду – блузку, юбку, можно удобное кресло, цветы в горшочках, бытовую технику. Есть и очень дорогие товары – iPhone, например. Стоит почти 10 000 пряников (для сравнения – шоколадка стоит 24 пряника). Но за год на него и близко еще никто не накопил.

— А как в условиях федеральной структуры осуществляете логистику?

Екатерина: Сувениры с логотипами отправляем из центрального офиса Почтой России. Это, конечно, накладно, но все равно дешевле централизованно заказывать брендированные тарифы в центральном офисе, а затем отправлять в регионы, чем заказывать изготовление товаров на местах. Все остальное проводим через деньги – сотрудник получает денежную сумму, а затем отчитывается чеком, что купил, например, билет в кино. Реализовать полноценную работу с товарами при нашей структуре нереально – слишком накладно и управлять логистикой централизованно, и держать ответственных на местах.

— Кто занимается поддержкой сети?

Екатерина: У нас это отдельный сотрудник, менеджер отдела развития. И это полноценная единица, у нас получается очень много работы по поддержке и развитию сети, в т.ч. из-за изменений в кадровом составе. Так, например, у нас электронные адреса сотрудников (а они являются логинами в сети) переходят по наследству от старого сотрудника к новому. В момент смены «владельца» история профиля обнуляется, пряники обнуляются, профиль заводится заново. Обнулять нам помогает техподдержка «Пряников», но следить, чтобы состав участников и вся информация по ним были актуальны, это задача нашего менеджера. Ну и, конечно, его задача – коммуникация.

— Я помню, на старте у вас было два виртуальных персонажа для «официальной» коммуникации. Расскажите о них подробнее?

Екатерина: Да, это Кассёнок и Иван Васильевич. Кассёнок – наш давний персонаж, добрый, позитивный, всем знакомый. А Ивана Васильевича (который менял профессию) мы задумали как антогониста, строгого персонажа, но он как-то не прижился, вся коммуникация в итоге идет от одного Кассёнка.

— Как вы запускали сеть?

Екатерина: За 1,5 месяца до старта мы запустили серию «интригующих» рассылок. В них Кассёнок по капле приоткрывал завесу того, что должно произойти с запуском сети. Ко дню запуска мы сделали промо-ролик о компании и «инструктажный» ролик об использовании сети. И когда разослали эти ролики и приглашение в сеть, то народ уже был «подогрет», активность на старте сразу была высокой. Потом, конечно, снизилась, но мы постоянно работаем над ее поддержанием: через интересные публикации, через конкурсы, промоутировали сеть по другим каналам – писали в мессенджерах, например, мол, смотрите, вот какая активная группа в таком-то регионе, как у них все здорово. Хочется придумать какой-то способ автоматически напоминать сотрудникам о сети, стимулировать их туда заходить… Может, даже начислять валюту за заходы или за активности. Мы еще думаем.

— Чего удалось достичь за год?

Екатерина: Самая главная цель, которой удалось достичь, это, конечно, сплочение коллектива и укрепление понимания единой большой команды, а также централизовать информационное поле. На старте мы отдавали себе отчет, что объективно измерить результаты внедрения будет затруднительно, но, спустя год, провели опрос по всей компании, в котором 60% однозначно ответили, что хотели бы продолжать пользоваться сетью. Мы видим, что люди привыкли, им нравится раздавать и получать благодарности, нравится чувствовать себя частью большой команды.

— Ну и последний вопрос. Что бы вы пожелали коллегам по рынку, кто только раздумывает над использованием подобных инструментов?

Екатерина: Конкурентам – ничего не буду желать, пусть сидят без инструмента:). А не-конкурентам – желаю брать и пользоваться! Инструмент полезный, но будьте готовы к тому, что нужен отдельный специалист, который будет им заниматься: и контентом, и аналитикой, и вовлечением. Люди пойдут и будут активны, если вы их будете все время держать в тонусе.

— Екатерина, большое вам спасибо за интересный рассказ и удачных дальнейших коммуникаций в сети!

«Касса взаимопомощи» - компания с многолетним опытом работы на рынке микрофинансирования. На сегодняшний день представлена более чем в 700 городах России. За годы упорной работы компания смогла сформировать прочные взаимоотношения не только с клиентами, но и с партнерами.