Proximity bias: вызов для зрелых HR-систем
Proximity bias — предвзятость к тем, кто физически ближе к руководству или работает в офисе, а не удалённо.
Что это такое
Это форма искажения восприятия, при которой сотрудники, работающие в офисе или находящиеся ближе к руководству, воспринимаются как более продуктивные, вовлечённые или надёжные. В то время как удалённые сотрудники, даже при отличных результатах, могут оставаться вне поля зрения и, соответственно, за пределами внимания, похвалы и карьерных возможностей.
Почему это важно
В гибридной и распределённой среде предвзятость близости влияет на управленческие решения. Руководители чаще общаются с теми, кто находится рядом, а значит чаще получают от них обратную связь, обсуждают проекты и замечают успехи. Это может привести к неосознанному неравенству в оценке и вознаграждении труда, вызвать ощущение несправедливости и повысить риск текучести среди удалённых сотрудников.
Как проявляется
Близость нередко означает преимущество: коллег из офиса чаще приглашают в проекты, они получают больше внимания на встречах, их идеи обсуждаются в неформальной обстановке, в лифте, в курилке, за ланчем. Даже похвала и благодарность могут быть мимолётными и «на ходу», а значит, тоже достаются тем, кто на виду. В результате менеджеры начинают подсознательно считать таких сотрудников более ценными, даже если объективные результаты говорят об обратном.
Что с этим делать
С предвзятостью близости можно работать. Начинать стоит с признания проблемы: она не в людях, а в самой системе восприятия. Менеджерам важно осознанно уделять внимание удалённым сотрудникам, создавать прозрачные процессы, в которых вклад каждого виден независимо от формата работы. Развитие культуры асинхронной коммуникации, внедрение единого пространства для обратной связи, равномерное распределение задач и возможность показывать результаты — всё это помогает минимизировать влияние proximity bias.
Это явление не связано напрямую с личными установками или мотивацией, а коренится в человеческой природе, ведь нам свойственно доверять и чаще взаимодействовать с теми, кто физически рядом. Проблема в том, что распределённые команды требуют новых подходов, в том числе к восприятию эффективности, вовлечённости и лидерства.
Игнорировать эту предвзятость, значит рисковать справедливостью внутри команды, уровнем доверия и мотивации. В мире, где гибкость, удалёнка и асинхронность становятся не исключением, а нормой, умение осознанно управлять такими незаметными искажениями, признак зрелости организации. Чем раньше компании начнут выстраивать равные условия оценки и роста для всех сотрудников, независимо от формата работы, тем устойчивее и справедливее окажется их культура в долгосрочной перспективе.
