Готов ли отдел кадров возглавить революцию в сфере ИИ?
К 2028 году почти 80% бизнес- и ИТ-руководителей ожидают, что искусственный интеллект приведёт к масштабной трансформации компаний. Однако без человекоцентричной стратегии инвестиции в ИИ рискуют остаться дорогими экспериментами без устойчивого эффекта.
В этом процессе HR не должен быть пассажиром. Он должен сесть за руль. Чтобы разобраться, как HR может стать надёжным проводником ИИ-трансформации, мы обратились к трём экспертам, работающим на стыке технологий, обучения и бизнеса.
ИИ в компаниях сегодня: где мы находимся
Чтобы понять, что на самом деле означает внедрение ИИ для современных организаций, важно рассматривать его сразу на трёх уровнях.
1. Индивидуальный уровень
Чаще всего именно здесь ИИ появляется первым. Сотрудники используют инструменты для анализа данных, подготовки текстов, генерации контента и автоматизации повседневных задач. Это повышает личную продуктивность, но само по себе ещё не означает трансформацию.
2. Уровень процессов и практик
Следующий шаг — встраивание ИИ в реальные рабочие процессы. Здесь появляются ИИ-агенты, которые могут сопровождать или частично выполнять целые бизнес-процессы. Компания начинает переход от разрозненных сценариев использования к системному внедрению ИИ в командную работу.
3. Уровень всей организации
На этом уровне ИИ начинает менять саму архитектуру компании: дизайн ролей, стратегии управления талантами, операционные модели и корпоративную культуру. Здесь речь идёт уже не об «усилении» сотрудников, а о переосмыслении всей рабочей среды.В 2025 году очевидно, что ИИ меняет требования к навыкам, повышает производительность и трансформирует вклад человека в работу. Но разрыв между ожиданиями и реальным эффектом остаётся значительным:
- Только 25% ИИ-инициатив приносят ожидаемый ROI.
- Лишь 15% сотрудников считают, что у их компании есть чёткая ИИ-стратегия.
- 78% компаний используют ИИ хотя бы в одной функции, но только 40% смогли масштабировать эти решения.
Почему так происходит? По мнению более 50 HR-руководителей, основные барьеры — это неясные сценарии применения, нехватка знаний и обучения, а также слабая поддержка как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. Это ещё раз подчёркивает: ИИ — это не только технологическая задача, это трансформация, ориентированная на людей. А значит, HR здесь не просто участник, а ключевой драйвер изменений.
Как ИИ меняет роль HR
В контексте ИИ у HR появляется двойная ответственность.
1. Быть проводником трансформации
HR должен помогать компании осмыслить, что именно означает ИИ-дисruption, и сопровождать переход к формату AI-enabled-организации. Передовые компании формируют межфункциональные команды для управления этим переходом, и HR должен играть в них ведущую роль.
2. Переосмыслить саму функцию HR
ИИ даёт HR долгожданную возможность стать по-настоящему стратегическим партнёром бизнеса. Технологии позволяют существенно усилить вклад HR, но возникает вопрос: как подготовить собственные команды к устойчивому, осмысленному и ценностному внедрению ИИ?
Какие навыки нужны HR-лидерам, чтобы вести ИИ-трансформацию
Большинство HR-лидеров сегодня описывают свой путь в ИИ как раннюю стадию: «исследуем, тестируем инструменты, без чёткой стратегии».
Но успешное внедрение ИИ не случится само по себе — после выделения бюджета или приказа сверху. Оно требует лидерства через личный пример: умения формулировать запросы, экспериментировать, показывать командам, как работать с новыми инструментами.
Здесь особенно важен вопрос инклюзии. Исследования показывают, что женщины на 16–20% реже используют инструменты вроде ChatGPT — даже при одинаковых ролях. В HR, где около 70% специалистов — женщины, этот разрыв может привести к тому, что большая часть функции окажется «за бортом» ИИ-развития.
Поэтому HR необходимо развивать навыки не только для внедрения ИИ, но и для лидерства в нём. Практика показывает четыре базовых шага:
- Разобраться, что такое ИИ на самом деле, и чем он не является. Страхи нужно заменять фактами.
- Начать самостоятельно работать с инструментами, чтобы понимать их возможности и ограничения.
- Участвовать в структурированных экспериментах и учиться у коллег.
- Выходить за рамки собственных задач и искать, как ИИ может усиливать командное взаимодействие.
Ключевые элементы успешного внедрения ИИ
Успешное внедрение ИИ требует не только энтузиазма. Оно строится на цели, лидерстве и человекоцентричном подходе.
Определённая цель
Многие компании бросились в ИИ из-за хайпа. Но главный вопрос звучит иначе: зачем нам ИИ? Не каждый сценарий создаёт бизнес-ценность. HR должен помогать отличать модные эксперименты от стратегически оправданных решений.
Лидерство сверху
Без чёткой позиции руководства возникают сомнения, споры и замедление процессов. Вопросы кибербезопасности, допустимых инструментов и этики требуют единого управленческого сигнала.
Старт до идеала
Ожидание «идеального инструмента» часто тормозит движение. Именно ранние пилоты создают импульс и уверенность. В ИИ выигрывает не перфекционизм, а способность быстро тестировать, учиться и улучшать.
Развитие готовности к ИИ у сотрудников
Доступ к инструментам недостаточен. Нужны навыки в четырёх ключевых областях:
- понимание ИИ-инструментов,
- практические навыки работы с запросами и задачами,
- критическое и этическое мышление,
- умение выстраивать совместную работу человека и ИИ.
Вывод: ИИ-ориентированное и человекоцентричное рабочее место будущего
Скрытая цена неудачного внедрения ИИ — рост текучести, усиление скрытых искажений и замедление инноваций. Замена одного технического специалиста может стоить компании 100–150% его годового дохода. И плохо управляемая ИИ-трансформация может приводить к таким же потерям.
Примеры с рынка показывают: сокращения и резкие ИИ-решения без учёта человеческого фактора приводят к падению качества сервиса, репутационным рискам и оттоку пользователей.
Это подтверждает главный вывод: ИИ может повышать эффективность, но без эмпатии, обучения и прозрачных правил он разрушает доверие.
HR-лидеры обладают уникальной позицией, чтобы направлять эту трансформацию так, чтобы ИИ усиливал человеческий потенциал, поддерживал инновации и помогал компаниям формировать устойчивую, адаптивную и готовую к будущему рабочую среду.
Автор статьи – Karolina Fesołowicz
Перевод и адаптация by Pryaniky.com
Источник: lepaya.com
