Как социальная сеть и custoken-ы помогают компании «Custis» в адаптации, обмене знаниями и мотивации сотрудников. Опыт внедрения.

Осенью 2020 года в компании «Custis» запустилась корпоративная социальная сеть с бейджиками и custoken-ами «Intercomm». Об опыте внедрения, граблях, находках и здравом смысле рассказали редакции «Пряников» Иван Ястребков, руководитель центра обучения и развития и HR-партнер, и Евгения Шеина, менеджер по обучению.

– Расскажите, как вы пришли к идее такого проекта? Кстати – что он для вас? Корпоративная соцсеть? Портал мотивации?

Иван: Для нас это внутренняя социальная сеть, портал, пространство для общения – в первую очередь. Геймификация идет приятным бонусом – в IT-компаниях контингент на это падкий – но она не была самоцелью. Основная цель проекта – создать не слишком формальное пространство для взаимодействия, где можно и рабочими моментами делиться, и личными. Прошлогодний локдаун и удаленка эту цель укрепили – мы полноценно в офис все еще не вернулись, и онлайн-пространства для коммуникаций необходимы для качественного взаимодействия.

Лента событий соцсети

– Насколько сотрудники вовлечены в использование портала?

Иван: На портале общаются, навскидку, около половины сотрудников. Это не хорошо и не плохо, это нормальная особенность, всегда найдутся те, кому это не нужно. В том числе поэтому мы не прекращаем использования других каналов – рассылки, мессенджера. В части контента сейчас 90% — это благодарности между сотрудниками и награды за активности (о них далее), 8% - официальная информация от компании, 2% - публикации полезного контента самими сотрудниками.

– Что публикуют сами сотрудники? Помимо благодарностей. :)

Евгения: На портале организовано много тематических групп, по сути – профессиональных сообществ со своими экспертами, держателями тем… Портал выступает здесь как некая площадка по обмену опытом.

Иван: У нас есть 6 направлений с разными технологическими стеками: Oracle, C#, Java и т.п., и есть специализации – тестирование, аналитика и т.д. Люди распределены по разным проектам и в некоторых командах человек с определенной специализацией может быть один – один тестировщик, один аналитик. Это нормально, они общаются внутри кросс-функциональной команды, но с т.з. профессионального развития в этом могут быть сложности. Когда нужно с кем-то посоветоваться, такого человека надо еще найти. Тяжело работать, когда ты единственный специалист внутри своей команды, категории. Ты вроде бы лучший эксперт, потому что других нет, а с другой стороны, поделиться своими проблемами, сложностями, наработками и инсайдами может быть просто не с кем. Эту проблему мы сейчас решаем именно созданием профильных групп на портале и дублированием их в оффлайне, т.е. профессиональные встречи, которые зачастую порождают внешнюю публичную активность, когда специалисты цепляют какую-то тему, понимают, что она интересна, и выносят ее во внешнее поле, и в том числе общаются внутри, делятся своими наработками, фичами. То есть некие условно небольшие профессиональные сообщества внутри компании. И отдельным треком сейчас идет (но пока совсем в проекте) история «управленческой мастерской». Перед компанией стоит задача нарастить экспертизу линейного менеджмента, тимлидов, которых у нас 30–40 человек – на компанию в 250 специалистов это порядочно. Для нас их развитие и возможность для них делиться между собой проблемами, кейсами, практиками – это отдельная важная задача, и ее мы хотим решать в том числе с помощью портала. Опять же через отдельные группы, агрегацию материалов и так далее.

– А как вы комбинируете разные коммуникационные каналы, расскажите?

Иван: У нас нет «главного» канала – мы всегда дублируем информацию. Но, например, сейчас это происходит в формате «короткий анонс в рассылке на staff (общекорпоративная рассылка – прим. редакции) + ссылка на подробную публикацию на портале». Есть исключения – например, выход новых людей в команду – о них мы пишем только на портале. У нас 6 разных направлений и специалисты этих направлений мало пересекаются друг с другом, поэтому новость о том, что в одно направление вышел новичок, для другого направления, по большому счету, может быть и неинтересна, и в рассылке будет раздражать – никто не хочет получать кучу писем о событиях, которые тебя мало касаются. А на портале удобно отслеживать то, что тебе интересно. С другой стороны, портал сближает вот эти разные 6 направлений – подсвечивает их деятельность друг для друга, но опять же – не так навязчиво, как это было бы в рассылке: хочешь – читай, не хочешь – дело добровольное.

– Расскажите про геймификацию – как она у вас устроена?

Иван: Мы используем вашу внутреннюю валюту – у нас она называется custoken-ы – коллеги могут с ее помощью благодарить друг друга, но основной объем можно заработать за полезные активности из «официального» списка. Эти активности разбиты на 6 категорий:

• PR – здесь награждаем за статьи, выступления на конференциях, полезные публикации в соцсетях, комментарии СМИ… Для нас очень важен вопрос внешнего бренда в целом и HR-бренда в частности, поэтому публичную активность сотрудников поощряем;
• Коммуникации – здесь награждаем за активность на самом портале, за участие в реферальной программе – перетаскивание друзей из других компаний к нам в команду, за саморазвитие: у нас есть библиотека Mybook, и кто активно с ее помощью саморазвивается, тот получает дополнительные бонусы;
• Профессионализм – здесь поощряем наставничество, вклад в обучение коллег (вебинары, мастер-классы), за ротацию между направлениями. Конечно, никто не переходит из направления в направление ради бейджика – это была бы какая-то совсем сломанная мотивация у человека – но постфактум мы это отмечаем и считаем важным. В этой же категории – особая благодарность от руководителя, т.е. не просто кому-то чуть больше токенов отсыпать, а настоящая «золотая медаль» от шефа за крутую работу;
• Адаптация – серия адаптационных бейджиков за прохождение онбординг-мероприятий;
• Стаж – отмечаем количество лет, проработанных в компании;
• Fun board – про участие в нерабочих корпоративных мероприятиях – спортивных, волонтерских, за поддержку животных – к зубрам, например, съездить и поухаживать за ними… В общем, здесь подсвечиваем, что у нас есть много разных интересных активностей, участвуйте – это круто!

Награды за «официальные» активности

За каждую активность человек получает бейдж и значимый бонус custoken-ов (кроме категории “Fun board” – там не за все активности даются токены). Custoken-ы можно потратить на мерч, бейджи – остаются на профиле человека навсегда.

– Нам часто задают вопрос: поощрение за наставничество, рефералку и пр. – это понятные бизнес-полезные штуки. А зачем поощрять поездки к зубрам, участие в квизах?

Иван: Будем честны: понятно, что внедрение корпоративного портала как такового не увеличивает объем денег, заказов, клиентов. Но – все, что связано с развитием людей, их общением, особенно в IT, – имеет прямое влияние на бизнес, это аксиома. Оно либо увеличивает производительность, либо борется с выгоранием, текучкой и пр., и работает это по принципу маленьких шагов – много маленьких шагов складываются в большой важный путь, а если их не делать – будем стоять на месте. Другой вопрос, что объективное влияние этих шагов на бизнес довольно сложно измерить. Мы пока до необходимости измерений не дошли (ну и в части портала – рано еще, он должен стать частью культуры, а такие изменения не за полгода происходят), просто уверены в том, что делаем правильное нужное дело.

– Организационный вопрос: как вы узнаете об активностях людей, которые происходят за границами влияния компании? Кто кому назначен наставником – известно, а как узнать, кто написал на Habrahabr, а кто съездил к зубрам?

Иван: у нас два подразделения, которые программно эти активности планируют и контролируют – это сфера ответственности центра подбора и маркетинга персонала. Все активности проходят через них, а они уже раздают награды постфактум.

– На что можно потратить custoken-ы?

Иван: Мы относительно недавно запустили то, что у вас называется лавкой, магазином подарков и так далее, мы по определенным юридическим причинам избегаем всех слов, которые связаны с торговлей: магазинов, лавок и других, у нас этот раздел называется «Мерч», но, тем не менее, всплеск активности это породило очень большой. Мерч любят все, как правило, это круто, это чувство принадлежности и т.д. У нас появился механизм распределения мерча, завязанный на мотивацию, это вызвало дополнительный интерес. Мы, например перестали по пятницам постить важные или относительно важные новости, так как понимаем, что они потеряются в потоке раздаваемых токенов, потому что все срочно раскидывают то, что может сгореть.

– Вы никак не пресекаете такой «пятничный обмен»?

Иван: Нет. Это нормальный закономерный процесс, очевидно было, что пройдет именно так. К тому же за первый всплеск все равно со временем сглаживается – после лихорадочной раздачи всего всем, остываешь и начинаешь задумываться: валюты-то ограниченное количество. И вроде бы за неделю есть очень много людей которых хочется поблагодарить, с одной стороны, с другой стороны, много не дашь, потому что всех не вспомнишь, и ты начинаешь гораздо более осознанно к этому подходить и действительно кажется вот так это работает. Люди начинают задумываться: а кто действительно мне чем-то прямо помог, кого я сегодня действительно хочу поблагодарить. А то, что будет такой всплеск мы это ожидали и мы это заложили сразу в цены. Мы чуть-чуть приподняли цену, понимая что то, что есть сейчас на руках, сильно увеличится в момент запуска.

Витрина с мерчем

– Вы используете на портале встроенную LMS и, насколько я помню, изначально она нужна была для адаптации. Расскажите подробнее, как работает?

Евгения: Одной из задач внедрения портала была поддержка новичков: знакомство, обучение, вовлечение. До внедрения портала адаптация технически находилась на одном таске (задаче – прим. редакции) в базе данных. Выходил новый человек, мы к этому таску его подписывали, дальше он сам все читал. Это был, прежде всего, текст, много текста. А сейчас на портале сделан адаптационный курс с видео-лекциями по нашим системам и небольшой квест в виде обязательных действий, которые должен сделать новый сотрудник: отнести пакет документов в отдел кадров, заполнить личные данные в системах и так далее. Каждое выполненное действие сотрудник вручную отмечает и видит свой прогресс в адаптации – так появилась измеримость прохождения этапов не только для нас HR-ов, но и для самого нового сотрудника. По большому счету, мы перевели курс адаптации в современный user-friendly формат. При желании можно настроить тестирование усвоения знаний и собрать данные по разным критериям прохождения квеста и использовать это уже для HR-аналитики, что, безусловно, очень полезно.

Один из квестов

Кроме того, у каждого сотрудника имеется своя вкладка профессионального развития на профиле, можно заполнять во время годовых оценок или подгружать планы развития на период – это тоже инструмент и для адаптации, и для долгосрочного развития.

– Вы недавно подключили себе сервис «Навыки». Какую задачу вы перед ним ставили и насколько зашло сотрудникам?

Иван: Это часть комплексного процесса. Мы решаем задачу оценки наших сотрудников и хотим создать комплексную карту компетенций. Для этого смотрим разные инструменты – как внешние, так и внутренние, пробуем, раскачиваем, раскручиваем, смотрим, что будет лучше, что хуже. «Навыки» - в силу добровольного участия и субъективности оценок – не дают полного охвата для создания такой карты. Т.е. раз это необязательно, значит, и не системно, значит не может быть воспринято как валидный инструмент оценки – к этому важно правильно отнестись. Нас пока устраивает именно такое состояние системы и превращать ее в обязательный технологический инструмент мы не хотим. Но с т.з. того, чтобы быстренько что-нибудь узнать, зайти в интересный навык и найти по нему тех, кто им обладает (и обладание подтверждено коллегами) – это работает. Как способ «похвастаться» какими-то скиллами – окей, тоже работает. Если бы мы портал использовали как обязательный инструмент и использовали бы строгую модерацию, тогда и «Навыки» для карты компетенций были бы более структурированы, но у нас к нему более неформальное отношение, и, если кто-то себе в навыки записал «плету косички» - ок, мы не возражаем, мы вообще за чувство юмора. Если тебя зовут Цезарь и поставил себе на фото профиля салат, мы в интеркоме это блокировать не будем. Это, кстати, реальная история.

– Кроме Цезаря, у вас есть еще Кастик. Расскажите о нем?

Евгения: Кастик – виртуальный персонаж портала, от чьего имени ведется «официальная коммуникация». Ну и он такой, маскот системы. Символ.

Знакомьтесь – Кастик

Иван: Это жук, довольно милый. Почему-то немного женственный, но бог ему судья. В IT баги – это ошибки в кодах, ошибки в программах, и исторически как правило люди тотемизируют то, чего боятся, делая это своим другом и расслабляясь. И, наверное, это откуда-то оттуда, превратить баг – то, что является проблемой, сложностью и показателем качества во что-то такое милое позитивное дружелюбное. То есть это прямая ассоциация с жуками.

– То есть он все-таки баг, а не фича?

Иван: Да, это баг, мы дружим со своими багами, мы признаем, что они существуют, но они милые, добрые и никому не мешают. Наверное, так.

– Кто работает под Кастиком?

Евгения: HR-ы, и PR&Маркетинг. Доступ к персонажу имеют несколько человек и когда им нужно опубликовать официальную новость, благодарность, ответить на вопросы пользователей, то они переключаются в профиль Кастика и пишут от его имени. «Дежурства» какого-то нет, доступ у всех одновременный.

– Кто сейчас главное лицо, занимающееся контентным и техническим сопровождением портала? И сколько времени на это уходит?

Евгения: В основном, это я. Сейчас уже все меньше и меньше обращаюсь к вашей техподдержке, т.к. освоила самостоятельную работу в админке. Возможностей заложено много, а как их освоить – не всегда понятно. Это период, когда внедренную систему сравниваешь с существующим IT ландшафтом и прощупываешь возможности: какие еще HR процессы он может покрыть. Поэтому вся коммуникация между клиентом и вендором так или иначе крутится вокруг этого.

– А именно на взаимодействие с пользователями, у вас как у главной хозяйки Кастика сколько времени уходит, в день, в неделю, примерно?

Евгения: В основном помощь требуется новым сотрудникам – они пришли, залогинились и давай на все кнопки жать. В первый день я подключаюсь по zoom-у и показываю им функционал. В остальном – 8–12 часов в месяц, пожалуй, на все про все уходит.

– Расскажите, как запускались?

Евгения: Очень долго. Сначала у нас не сложилось с «пряничным» менеджером, и мы буксовали на концепции, потом менеджера поменяли – но застряли внутри, т.к. поначалу над внедрением работал только HR-отдел, а позже привлекли маркетинг – а маркетинг у нас фонтанирует отличными идеями и при этом следит за порядком и корректностью происходящего. Может быть, сотрудничай мы с ними изначально, дело пошло бы чуточку быстрей. Еще была сложность выбить бюджет, заручиться согласием на внедрение от топ-менеджеров и доказать необходимость этого внедрения. Все-таки не все понимали, что это, для чего это и какие процессы покроет. И какой от этого будет выхлоп или польза.

– Это если про подготовительный этап внедрения. А если про сам PR проекта на этапе запуска?

– Что было самым сложным за весь период работы с проектом?

Иван: пожалуй, вот эта внутренняя «продажа» проекта коллегам. Все остальное – оно из серии «бери и делай», а вот перестроить отношение людей – это трудно, тем более, когда команда довольно консервативна и привержена давно используемым техническим решениям, затащить в компанию что-то новое – это вызов.

– А что было самым вдохновляющим?

Евгения: Мне понравился сам опыт участия во внедрении чего-то нового в наш IT ландшафт, на мне была задача написания сценария процесса адаптации с последующим его курированием и доработками; и на моем уровне это большая ответственность. Плюс у меня было понимание того, что мне и впредь предстоит развивать данное направление. И лично меня это очень вдохновило, до сих пор это дает силы, дает эмоции, энтузиазм чтобы до сих пор заниматься развитием портала и впредь.

Иван: А мне очень приятно смотреть, как люди выражают свою благодарность. Наверное, сейчас это основной контент, но тем не менее, подойти к коллеге и сказать ему очно и открыто «спасибо» - сложная штука, особенно для айтишников. А когда у тебя появляется инструмент для этого, еще и чем-то подкрепленный, люди больше начинают говорить друг другу приятные вещи, и это очень нравится. Бежишь по ленте и видишь, как люди друг другу какие-то приятные штучки выдают, приятные слова говорят, а еще приятнее, когда это кросс-командная история, вот это важно. Понятно, когда мы всех своих поблагодарили, ну классно, все на носки себе набрали. Но вот когда это летит в какие-то соседние подразделения, вот это прям крутая тема, потому что мы видим эти взаимодействия, мы понимаем, как они организованы, мы видим, что люди там используют это как способ сказать «спасибо» коллегам, типа «за организацию крутейшего обучения», вот я сейчас вижу, как одна коллега благодарит коллег из параллельных подразделений просто за то, что они организовали это обучение. Может быть, она бы не подошла и не сказала это лично, а онлайн – сказала. И человек получил свой кусочек респекта, коллеги чуть-чуть лучше друг друга узнали, чуть-чуть лучше стали к друг другу относиться, позитивнее. И это такой накопительный эффект, на него приятно смотреть.

– Какие планы по развитию?

Иван: Сейчас основной акцент – на профессиональных сообществах. Второй - по приоритету и по важности в целом — это все-таки больше контента общего, развлекательного, веселого и так далее. Мы не только обмениваемся благодарностями и обсуждаем какие-то профессиональные темы, но и прикольный видос запулить или картинку впихнуть. Но такими штуками нужно чтобы кто-то занимался, как контент-мейкер, который задавал бы тон, показывал, что вот так можно. И если на профессиональные группы таких людей найти проще, то зарядить кого-то развлекайками – это уже сложнее. Допустим, у нас есть человек, которого потенциально можно было бы попробовать, но у него и так работы выше крыши, и поддержка огромного количества внешних соцсетей и внутренних развлекательных активностей, ему просто будет банально не до этого.

– Что бы вы посоветовали коллегам по рынку, кто сейчас стоит на пороге внедрения аналогичных проектов, сомневается, боится?

Иван: Я бы не бросался лозунгами типа «конечно внедряйте, все будет хорошо!» Мне кажется, важно понять и изучить вопрос «а что вы реально будете там делать?» Какой профит вы хотите получить, как вы потом этот профит оцените, измерите и поймете, что вы его действительно получили или нет, и прикинуть, а вообще этот профит стоит тех трудозатрат и финансовых затрат, которые вы собираетесь вложить? Но это к любой системе применимая история. То есть да - эта штука полезна, и да – она может получиться вообще бесполезной. Все очень зависит от понимания теми людьми, которые это внедряют – зачем. И понимание «корпоративный портал – это круто», его более чем недостаточно. Не заработает. Если вы не понимаете на какие цели вы это используете, кто именно этим будет заниматься. Это же не штука, за которую заплатил – вам ее внедрили и все стало великолепно и классно. Это штука, с которой надо будет работать, и как именно в ней работать, надо понять заранее. Все не предусмотришь, но должен быть очень четкий план работы по ней, должно быть понимание, чего мы хотим добиться и как мы это будем мерить, должно быть понимание, кто будет это делать и кто будет за это отвечать, и как мы будем привлекать туда людей, почему люди туда пойдут, почему это сработает. Как-то так, без каких-то розовых очков нужно на такие вещи смотреть.

Евгения: У меня три пожелания: во-первых, да – это четко понимать для чего это надо. Лучше сразу накидать процессы, которые портал должен тянуть. Так даже самим разработчикам, на мой взгляд, проще видеть объем работы и создавать единое пространство, нежели думать, как новый функционал потом туда вкрутить, так чтобы другое не поломать. Второе: у компании уже на берегу должно быть понимание того, кто будет заниматься поддержкой и развитием со стороны собственной компании. Или должен быть контент план по каждой возможности портала. И третье: должна быть согласованность среди внутренних отделов. HR должен максимально сотрудничать и с админами, и с маркетингом, и со службой безопасности, чтобы о предстоящем внедрении знали все ответственные и заинтересованные службы.

– Коллеги, спасибо вам огромное за подробный рассказ! И удачного нам с вами дальнейшего развития и сотрудничества! :)

CUSTIS

CUSTIS специализируется на заказной разработке и бережном внедрении масштабных учетно-аналитических систем для организаций с оригинальными процессами управления или с высокой динамикой изменения бизнес-процессов.