Мотивация в медицине: искусство создавать команду, которая лечит
В мире медицины, где каждый день решаются судьбы человеческих жизней, вопрос мотивации персонала выходит за рамки простого управления кадрами. Это сложный симбиоз профессиональных амбиций, человеческих ценностей и организационной культуры. Как создать среду, где врачи, медсёстры и вспомогательный персонал чувствуют себя не просто винтиками системы, а частью единого организма, стремящегося к совершенству? Опыт клиник и больниц показывает: ответ кроется в балансе между материальными стимулами и глубинными потребностями личности.
За пределами зарплаты: что движет теми, кто спасает жизни
Финансовая составляющая, безусловно, важна, но для многих медиков она становится лишь фоном, на котором разворачивается главная драма профессиональной реализации. Врачи, особенно в таких узких областях, как пластическая хирургия, — люди, чьи амбиции простираются далеко за горизонты стабильного заработка. Их внутренний двигатель — это жажда роста, признания и свободы творчества. Профессиональное развитие становится кислородом для их карьеры: стажировки в ведущих клиниках мира, участие в международных конференциях, доступ к инновационным методикам — всё это формирует ощущение движения вперёд. Когда хирург осваивает новую технику, он не просто добавляет строчку в резюме — он преодолевает собственные границы, что неизменно сказывается на качестве услуг клиники.
Не менее значимо и признание. Публичная благодарность от руководства, истории выздоровевших пациентов, профессиональные награды — эти моменты становятся точками опоры, подтверждающими, что труд специалиста ценен не только для клиники, но и для общества.
Как отмечает Марк Хачатурян, главный врач клиники DEGA:
“Когда человек ощущает, что его работа имеет значение и его ценят не только пациенты, но и коллеги, и руководство – он стремится к ещё более высоким результатам.”
Однако даже самые талантливые профессионалы не смогут раскрыться без доверия. Автономия в принятии решений, возможность влиять на рабочие процессы, инициатива в рамках компетенций — всё это превращает рутинные обязанности в осмысленную деятельность. В такой атмосфере рождается ответственность, которая, в отличие от контроля сверху, становится внутренней потребностью.
Когда система становится важнее индивидуальности
Пока клиника остаётся небольшим коллективом единомышленников, мотивация может строиться на личных договорённостях и неформальном подходе. Но как только организация перерастает в структуру с десятками сотрудников, интуитивные методы перестают работать. Это тот момент, когда интуитивная или индивидуальная работа с персоналом перестает быть эффективной, а разрозненные действия руководителей теряют синергетический эффект. Опыт клиники DEGA, столкнувшейся с необходимостью систематизации мотивации на третьем году существования, иллюстрирует этот переход. Рост штата до 90 человек, появление филиалов, расширение услуг — всё это потребовало создания чёткой «мотивационной архитектуры». Дополнительным сигналом может быть рост текучести кадров, снижение вовлеченности, усталость и выгорание сотрудников, а также нарастающее расслоение в восприятии целей клиники у разных категорий персонала. Система мотивации становится не только инструментом управления результативностью, но и фактором стабильности и устойчивости бизнес-процессов.
Виктория Мунхоева, главный врач Курумканской центральной больницы отмечает, что часто руководители, задумываются о мотивации, когда уже сталкиваются с проблемами: текучкой кадров, особенно «больно», когда уходят опытные, квалифицированные кадры; снижением качества услуг, когда демотивированные сотрудники работают по принципу «день прошел, и слава Богу»; конфликтами как между сотрудниками, так и между медицинскими работниками и пациентами; пассивностью и «девизом» моя хата с краю, выгоранием сотрудников и трудностями с привлечением новых специалистов. Это как раз те «звоночки», которые указывают на необходимость перемен.
В её учреждении, расположенном в северном районе с ограниченной инфраструктурой, проблема мотивации обострилась из-за оттока кадров. Молодые специалисты, ищущие не только стабильности, но и возможностей для досуга, обходили больницу стороной. Решение пришло через пересмотр системы поддержки: изменили систему мотивации, увеличили финансовую помощь, стали более открытыми для диалога с коллегами, стали помогать решать «житейские» вопросы. И ситуация изменилась к лучшему! Результатом стало не только удержание персонала, но и достаточная обеспеченность врачами в сравнении с другими лечебными учреждениями по региону.
Таким образом, эффективная система мотивации – это не «тушение пожара», а превентивный инструмент, необходимый для стабильного развития. И системный подход к мотивации – это часть управленческой стратегии.
В тени белых халатов: как вдохновить тех, кого не замечают
Особое внимание в мотивационной системе требует вспомогательный персонал — медсёстры, санитары, администраторы.
Марк Хачатурян отметил:
“Работа с мотивацией вспомогательного медицинского персонала требует отдельного подхода, отличающегося от врачебного. Эти сотрудники обеспечивают бесперебойность клинической деятельности, но редко получают должное внимание.
Во-первых, необходимо чётко обозначить значимость их роли. В системе внутренней коммуникации важно подчеркивать: высокий уровень сервиса, безопасность пациента и комфорт врача невозможны без участия вспомогательного персонала.
Во-вторых, мотивация здесь во многом нематериальная. Это участие в обучающих программах, признание заслуг, возможность карьерного роста, регулярная обратная связь. Также крайне важны стабильность, предсказуемость графика, справедливость распределения нагрузки, включение в командную жизнь клиники.”
Виктория Мунхоева подчёркивает:
“Важно помнить, что приоритеты у всех разные. Так молодому специалисту возможно важен профессиональный рост и обучение, а опытному врачу – автономия и признание заслуг, а медсестре – стабильность и комфортные условия труда. Отмечу, что для руководителей, помимо вышеперечисленного, важны стратегические цели учреждения. Мотивация руководителей должна учитывать такие критерии, как участие в разработке стратегии, автономия в управлении, профессиональный престиж (участие в конференциях, публикации, награды), возможности развития управленческих навыков, а также бонусы, связанные с финансовыми показателями учреждения.”
Например, в Курумканской больнице, внедрили правило: «Не знаешь — спроси. Если тебя спросили, а ты не знаешь — направь к тому, кто знает». Этот простой принцип укрепил доверие между коллегами, создав атмосферу взаимопомощи. Для многих сотрудников такая поддержка стала важнее премий — она дала ощущение защищенности и принадлежности к общему делу.
Живой организм: почему мотивацию нельзя законсервировать
Марк Хачатурян считает, что любая мотивационная система — это живой механизм, который требует постоянного аудита и адаптации. Рост клиники, смена стратегии, новые рынки — каждый этап требует пересмотра критериев. Если организация решает усилить фокус на клиентском опыте или вывести новое направление услуг, важно интегрировать эти цели в мотивационные блоки. Если система не адаптирована под изменения, она начнёт работать против бизнеса — тормозя рост, создавая напряжение и размывая приоритеты.
Кризисы — лучший момент для перезагрузки. Недовольство сотрудников, падение качества услуг, отток кадров — это не повод для паники, а возможность для диалога. Регулярные опросы, открытые обсуждения, анализ опыта других учреждений помогают находить нестандартные решения.
Важно не бояться корректировок: гибкость и адаптивность — признак зрелости системы. При этом любые изменения должны быть прозрачны, логичны и подкреплены диалогом с командой.
По мнению Марка, удачным примером может стать введение системы грейдирования, в основе которой – чётко описанные и прозрачные критерии. “Например, помимо критериев, лежащих в профессиональной плоскости и жёстких навыков, можно предложить такой параметр как вклад в развитие клиники: наставничество, участие в развитии маркетинговой стратегии и бренда клиники, внедрение новых медицинских продуктов и так далее.
При таком подходе выигрывают все – и врач, и клиника, не здесь и сейчас, а в долгосрочной перспективе. Мы формируем команду, а не группу частных практиков. Мы создаём среду, в которой развитие каждого — вклад в общее. И это – ключ к устойчивому росту, высокой репутации и качеству, которое становится конкурентным преимуществом.”
Геймификация: когда профессия становится вызовом
Интересным дополнением к традиционным методам мотивации может стать геймификация — внедрение игровых элементов в рабочие процессы. Этот подход, кажущийся на первый взгляд несерьёзным, способен раскрыть неожиданные ресурсы вовлечённости. Например, система баллов за достижение ключевых показателей эффективности (KPI), где накопленные очки конвертируются в дополнительные выходные, обучение или участие в престижных мероприятиях, превращает рутину в соревнование с чёткими правилами и наградами. Для медперсонала, ежедневно сталкивающегося с высоким уровнем стресса, такой формат может стать стимулом к совершенствованию навыков: проведение мастер-классов для коллег, снижение времени обработки пациентов, инициативы по оптимизации процессов — всё это можно превратить в «квесты» с поэтапным прохождением уровней.
Главное — сохранить баланс между игрой и профессиональными целями, чтобы развлечение не подменило собой суть медицинской деятельности, а стало инструментом для её развития. Как показывает практика, даже небольшие элементы геймификации — от «доски почёта» до тематических челленджей — оживляют корпоративную культуру, делая ежедневный труд не просто обязанностью, а увлекательным путешествием к новым профессиональным вершинам.
Опасность однобокости: почему деньги — не панацея
Главный врач клиники DEGA поделился своими рассуждениями:
“Акцентируя внимание исключительно на финансовой составляющей в системе мотивации, стратегически клиника проиграет. В ситуации, где за бОльшую выручку присваивается бОльшая категория и бОльший процент дохода, мы ситуативно фокусируем врачей только на зарабатывании денег. Да, при такой системе, мы получим рост доходности, но вместе с этим мы получим врача – индивидуалиста, для которого наша клиника будет лишь средством и полем для конкурирования по зарабатыванию денег. Успех и развитие клиники лежит в плоскости совершенствования продукта, команды, процессов. При исключительно материальном подходе, ни один врач не будет тратить время на наставничество, управление качеством и сервисом, т.к. времени на зарабатывание денег останется меньше.”
Клиника теряет главное — дух сотрудничества, без которого невозможно внедрение стандартов качества, обучение молодых кадров или инновации.
Заключение: мотивация как философия развития
Создание эффективной системы мотивации — это не техническая задача, а философия, пронизывающая все уровни организации. Она требует от руководителей не только аналитического мышления, но и эмоционального интеллекта, способности слышать и предвидеть. Клиника DEGA, сделавшая ставку на грейдирование, и Курумканская больница, преодолевшая кадровый кризис через диалог, показывают: не существует слишком сложных условий — есть лишь недостаток творческого подхода.
Как подчеркнула Виктория Мунхоева:
“Эффективная система мотивации – это инвестиция в будущее лечебного учреждения. Создавая благоприятные условия для работы и роста, формируется команда единомышленников, стремящихся к достижению общей цели – предоставлению высококачественной медицинской помощи.”
Это долгий путь, где каждая деталь — от современного оборудования до благодарности за сверхурочную работу — становится кирпичиком в здании общего успеха. И как показывает практика, именно такие здания выдерживают испытание временем.
