Как геймифицированная корпоративная сеть помогла снизить текучку в два раза

В конце 2014 года компания «МОМЕНТОДЕНЬГИ» запустила у себя геймифицированную корпоративную социальную сеть на платформе «Пряники». Результатами 2,5 лет работы сети сегодня поделились с нами генеральный директор Андрей Картушин и руководитель отдела обучения Рамина Мухамедова.

Андрей: В 2014-м году мы столкнулись с несколькими вызовами, которые было необходимо преодолеть, в противном случае наши показатели эффективности перестали бы расти.

Во-вторых, у нас довольно много уровней управления, и если я на планерке говорю слово «яблоко», то до специалистов – через призму понимания нескольких руководителей – может дойти слово «крокодил». Чтобы это искажение информации устранить, нужен был канал коммуникации, пронизывающий всю компанию. Так, чтобы генеральный директор, или любой другой руководитель мог лично обратиться к любому сотруднику и наоборот. Например, сейчас я публикую в социальной сети видеообращения, касающиеся важных вопросов, а сотрудники могут в любой момент воспользоваться «Горячей линией» и задать мне, генеральному директору, любой вопрос, и знать, что по вторникам я на все эти вопросы обязательно отвечаю.

Горячая линия с генеральным директором

В-третьих, у нас очень «молодая» команда – средний возраст сотрудников - 21-22 года, т.е. это уже даже не «игреки», а «поколение Z». Им если не интересно, то они и работать не будут. Мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда молодой сотрудник с утра выходил на работу, а в обед клал на стол заявление, мол, «что-то у вас тут неинтересно, я, пожалуй, пойду». 3 года назад текучесть составляла 144%. Это было неприемлемо, поскольку наш бизнес основан на повторных продажах - 85% клиентов «повторники», и, конечно, чем дольше сотрудник работает в компании, тем лучше он знает своих клиентов, тем выше экономическая эффективность его работы. А мы таких сотрудников теряли.

Итого, если резюмировать, то перед корпоративной социальной сетью и геймификацией ставились три вполне конкретные задачи:

• организовать горизонтальные коммуникации между сотрудниками;
• наладить пронизывающий всю компанию канал вертикальной коммуникации;
• снизить текучесть.

Рамина: Во-первых, мы используем «Пряники» как основной коммуникационный канал – публикуем новости, создаем профили, группы.

Официальные новости компании, а также учебно-методическую базу (в том числе по продуктам, шаблонам документов, регламентам и т.п.) публикуем в группах. Когда принимаем в штат нового сотрудника, обязательно инструктируем его, где какая важная информация размещена.

Большой популярностью пользуется страница «Библиотека». Это статическая страница, выведенная ссылкой в основное меню, на которой всегда находится самая актуальная информация по законодательству, правилам, реквизитам, продуктовой линейке и т.п., то есть по той информации, по которой важно иметь быстрый доступ к самой последней актуальной версии.

Андрей: Библиотека – жизненно необходимый инструмент! Рынок микрофинансирования в России молодой, часто меняется законодательство, очень динамичная конкурентная среда. В связи с этим обеспечение сотрудников актуальной информацией в любой момент – это огромный плюс.

Андрей: Да, вот как раз недавно мы запускали акцию по анализу наших конкурентов. Наши специалисты изучали конкурентов и выкладывали добытые данные в корпоративную сеть. Таким образом они показывали, что конкурентов знают, изучают, следят за ними, и при этом все коллеги сразу эту информацию видели и могли ею воспользоваться. Автор лучшего анализа получил подарок от компании. Стараемся развивать тему сторителлинга – вовлекать сотрудников в то, чтобы они рассказывали истории из своей профессиональной жизни. Например, «пришел клиент, было такое-то недоразумение, его удалось так-то решить…» Но хочется, чтобы рассказ не был сухим и унылым, так что никто и читать не станет, а было бы в формате байки, шутки, чтобы коллегам было интересно и почитать, и прокомментировать, и самим в ответ поделиться чем-то подобным.

Андрей: Одна из ключевых фишек, которая нравится всем – это, безусловно, виртуальная валюта. То, что нужно поколению Z! Можно накопить, можно обменять, причем наши виртуальные денежки каждый месяц по-разному называются – как раз под те тематики месяца, о которых говорит Рамина.

Рамина: Да, от месяца к месяцу это могут быть яблоки, звезды, монетки и т.д. Сотрудники могут поблагодарить монетками друг друга. Помимо этого, монетки можно заработать и за вполне конкретные достижения. Например, мы видим, что кто-то из сотрудников содержит офис в идеальном порядке – это повод наградить его! Причем не просто монеткой, а уже статусным бейджиком, знаком отличия, к которому привязаны бонусные монеты.

Магазин подарков, в котором можно обменять накопленные виртуальные валюты, мы периодически обновляем. Кстати, наш магазин называется «МОМЕНТОМАРКЕТ». Вот недавно провели опрос о том, что сотрудники хотели бы видеть на витрине, и многие отметили подарки с корпоративной символикой. Теперь у нас в ассортименте внешний аккумулятор, сумка-холодильник, кружки, блокнот, визитница и многое другое – все товары с логотипами компании. Мы исходим из того, что наш магазин создан для сотрудников, и там должно быть именно то, что они хотят. А самый дорогой приз – обед с шефом.

Андрей: Вот на прошлой неделе произошло знаменательное событие – наконец-то одна из сотрудниц рискнула заказать в магазине подарок «Обед с шефом». Причем предварительно уточняла, с кем именно из руководства, т.к. хотела пообедать именно со мной. Теперь с интересом жду этой встречи, думаю, нам будет, о чем поговорить.

Рамина: : Всей поддержкой «Пряников» занимается отдел обучения. С учетом подготовки контента, ответов на вопросы, публикации новостей, заведения новых бейджиков час-два в день у нас уходит. При смене интерфейса сети – побольше, т.к. необходимо подверстать новые изображения, обновить валюту и т.д. Я не IT-специалист, но интерфейс, тем не менее, позволяет мне самостоятельно все эти изменения проводить.

Рамина: Мы подготовили видеоролик в формате скринкаста, в котором осветили основные возможности, функционал сети с акцентом на конкурентные преимущества и возможности, которые новый проект даст сотрудникам. За день до запуска разослали всем сотрудникам приглашения в сеть на их электронные адреса.

Андрей: Никакого специального мероприятия, праздника, приуроченного к запуску, у нас не было. Поначалу бОльшая часть коллектива относилась к нововведению скептически, но к этому мы были готовы. Поэтому не гнались за быстрыми результатами, а постепенно вводили новые инструменты, правила, мероприятия, чтобы интерес естественным образом нарастал. И эти действия оправдались! Активность постепенно росла и без принуждения выросла до нужного нам уровня. Люди пришли к пониманию, что находиться в сети и проявлять активность – выгодно и интересно.

Так, например, год назад мы ввели в обиход «кружки качества», которые сначала «собирались» в формате скайп-конференций, где сотрудники обсуждали идеи, предложения по улучшению рабочих процессов и т.п. По итогам таких обсуждений мы рассылали руководителям задачи воплотить лучшие идеи в жизнь. Но это был не самый полезный и интересный формат. Потом мы перенесли эти кружки качества в социальную сеть. У нас 130 специалистов фронт-офисов, то есть 130 человек, которые бизнес знают со стороны клиента. Они на фронтах и могут дать советы, о которых мы даже не догадываемся, сидя в своих кабинетах. Теперь у нас есть группа «Банк идей», и в инструкциях для сотрудников компании написано, что они должны предлагать не менее одной идеи в месяц. Специально мы выполнение этой инструкции не контролируем, но и недостатка в идеях не испытываем. Ежемесячно все идеи собираются в таблицу, ответственные за «кружки качества» проводят их оценку, ценные идеи отправляются на проработку или сразу на исполнение. Например, специалист предлагает сократить текст договора, т.к. клиентам лень читать, они недовольны. Это предложение может проработать юрист и на следующем кружке качества отчитаться – эффективно ли это предложение или, например, невыполнимо, т.к. противоречит законодательству.

Когда мы начали активно «крутить» эту тему на «Пряниках», сотрудники стали сами интересоваться и вовлекаться. Они понимают, что реально могут предложить что-то полезное, и оно не пойдет «в корзину», а может быть реализовано и будет работать. А автора идеи поблагодарят, похлопают в ладоши, публично наградят (мы в том числе используем награждение нематериальными и даже материальными призами, когда предложения имеют реальный экономический эффект). И такой подход переламывает сложившееся отношение, что в нашей стране, сколько ни предлагай, никому ты не нужен, и никто ничего не будет делать, лучше сидеть и молчать. Люди видят, что их идеи воплощаются в жизнь, и это вдохновляет.

Андрей: Из измеримых – текучесть снизилась со 144 до 74%. Почти вдвое. Остальное крайне трудно измерить, т.к. в отношении коммуникаций оценка бинарная – было 0, стало 1. Но в целом мы нынешними коммуникациями довольны! Сеть живая, сотрудники общаются как в общем информационном поле, так и в отдельных группах. В региональных группах крайне интересно наблюдать характер сообщества. Например, краснодарцы такие «горячие» ребята, а тамбовцы – посдержаннее. Серьезная точка роста – развитие вертикальных коммуникаций. Я вот активно пользуюсь сетью, чтобы доносить до всех сотрудников важную информацию, а руководители на местах пока не до конца освоили этот инструмент.

Андрей: Хотим с помощью геймификации корректировать отдельные узкие моменты. Например, начинает хромать кассовая дисциплина, и мы проводим тематический конкурс: кто за месяц не допустит ни одной ошибки, тот получит какой-то приз. Кто больше всего ошибок – тот получи антиприз - увольнение (смеется).

Еще в ближайших планах запустить игру на полгода, в которой бы соревновались команды, собранные не по региональному признаку, а случайным образом. Нам хочется, чтобы сотрудники, которые не работают бок о бок физически, оказались в ситуации работы на общий результат! Естественно, бизнесовый. И из 70-ти команд по итогам игры лучшие, скажем, 10 отправятся на отдых за границей.

С точки зрения коммуникаций, большие надежды возлагаю на социальную сеть как на инструмент для развития сотрудников. Так, например, на открытом рынке очень не хватает квалифицированных руководителей в нашей сфере, поэтому необходимо выращивать их самостоятельно. И вот если в центральном офисе этот процесс более-менее отлажен, то в других регионах эта работа, можно сказать, еще не начата. И наша задача – объединить регионы единым терминологическим полем, знаниями, технологиями развития, невзирая на различия в характерах, стратегиях работы и т.п. Это важно для развития.

Рамина: Внимательно изучите все технические возможности, которые вам будут доступны. Необязательно использовать их сразу все, но должно быть понимание – что входит в функционал, а что потребует доработки. И, конечно, соотносите инструменты с задачами. Возможно, у вас ключевой задачей будет информирование сотрудников, а возможно, повышение вовлеченности… Ваши задачи должны определять тот инструментарий, которым вы будете пользоваться.

Андрей: Расскажу вам историю в тему. Папа собрал дочь и сына, подростков, и говорит им: «Ребята, вы хотите карманные деньги на лето? Найдите работу, пора уже!». Девочка считала себя умненькой и решила начать с хорошего резюме: изучать чужой опыт, читать рекомендации, чтобы написать очень хорошее резюме. А мальчик не считал себя таким сообразительным, решил, что писатель из него никудышный и стал просто обзванивать работодателей по списку в газете. И вот через два дня мальчик уже вышел на работу, а девочка все еще писала свое идеальное резюме.

Так вот мой совет в том, чтобы не дожидаться какого-то идеального момента, а запускать процесс, даже если кажется, что к нему никто не готов. Может быть, даже у вас, как у инициатора, не будет уверенности в том, что это сработает. Но вы просто начните делать. Не надо ожидать, что это лекарство от всех болезней и тот единственный инструмент, который вот прямо сейчас немедленно вам поможет и все изменит: компанию, сотрудников, клиентов, конкурентов. Мы были полны сомнений в начале пути, и по сей день акционеры периодически задают нам вопросы, мол, а что это за строка в бюджете «Пряники». И когда мы им объясняем, какой эффект и какие результаты приносит наша сеть, все сомнения рассеиваются, вопросы отпадают. Но чтобы эти результаты показать, надо было начать действовать. Поэтому не бойтесь внедрять, просто начинайте!

«МОМЕНТО ДЕНЬГИ» – федеральная микрокредитная компания с филиальной сетью, охватывающей 10 субъектов Российской Федерации.

Главное направление деятельности - предоставление быстрых потребительских займов физлицам, с августа 2010 года.
Головной офис компании расположен в Астрахани.
Штат организации насчитывает более 200 сотрудников.
География компании: Астраханская, Волгоградская, Липецкая, Тамбовская, Воронежская, Ростовская и Саратовская области, республика Калмыкия, Ставропольский и Краснодарский край.