Хвалебно-рабочая корпоративная сеть: опыт компании «Бергауф»

Геймифицированная корпоративная сеть «Бергауф» начала свою работу в августе 2016 года. Об опыте и результатах двух лет использования с нами поделилась Анисия Антонова, начальник отдела управления персоналом.

— Что послужило предпосылкой к запуску проекта?

Анисия: К 2016 году «Бергауф» стала достаточно большой структурой, у нас появилось 4 завода, вырос штат сотрудников департамента продаж, работающих в других регионах России — не в Екатеринбурге, где находится управляющая компания. Появилась необходимость в том, чтобы сотрудники были вовлечены в общение и могли коммуницировать напрямую с любыми коллегами, вне зависимости от локации. Так мы нашли «Пряники».

— Какие задачи Вы ставили перед проектом?

Анисия:

Оцифрованных целей у нас не было – мы не ставили себе задачу уменьшить текучесть или измеримо повысить вовлеченность. Но на входе мы имели обратную связь от самих сотрудников, что внутри подразделений, где коммуникации налажены, работа клеится и все друг другу помогают, а вот взаимодействие с другими подразделениями затруднено – коллеги им не помогают, не дают обратную связь, либо их вопросы решают в самую последнюю очередь.

Отсюда родилась задача вовлечения сотрудников во взаимопомощь – оцифровка этой помощи. У нас был тогда в разработке конкурс под названием «Спасибки», который естественным образом перерос в «Пряники». Мы хотели, чтобы в нашей компании стали важны не только внешние клиенты, но и внутренние. И спустя 1 год, хоть мы и не имеем оцифрованных результатов, но с уверенностью можем сказать, что люди стали больше хвалить друг друга и помогать друг другу, вовлеклись в общение – это попросту видно. Так что поставленную задачу, я считаю, мы решили.

— Расскажите о запуске проекта.

Анисия: Запуск «Пряников» был приурочен к Дню рождения компании, на данном мероприятии мы собираем практически всех сотрудников компании, и было отличным решением презентовать нашу корпоративную социальную сеть практическим всем пользователем. Все руководители компании подготовили презентации по Пряникам, а затем, уже после подключения сотрудников, поддерживали рассылками. Крайне важно, я считаю, когда в коммуникацию вовлечено первое лицо компании и линейные руководители: они подают пример другим сотрудникам, становятся катализаторами вовлечения, и оно достигает высоких показателей. Я думаю, что если бы наши руководители не были вовлечены, то такого эффекта, как по факту получилось, мы бы не достигли.

— Можете поделиться, что конкретно делали руководители для вовлечения?

Анисия: Например, во время аттестации сотрудников руководители на каждой аттестации говорили, что есть такой инструмент – корпоративная сеть – в которой вы можете получить обратную связь, похвалить за помощь, поделиться информацией и т.п., и что в жизни этой сети активно участвует генеральный директор и никакая полезная активность не останется незамеченной. К тому же сеть сразу стала развиваться в нужном – рабочем, а не развлекательном – направлении, и там быстро появились решения рабочих вопросов, что стало объективным стимулом регулярно ею пользоваться. Например, сотрудники выкладывают в сеть фото паллет с нашей продукцией и предложениями что-то улучшить, делятся рекламными материалами и идеями, рассказывают о проведенных мастер-классах и т.п. Ну и получают за это положительную обратную связь. Получилась такая рабоче-хвалебная платформа.

— Какие инструменты платформы вы используете?

Анисия: В основном это сама социальная сеть: новости, опросы… Ну и благодарности, конечно. На старте для вовлечения запускали конкурсы а-ля «угадай фильм», они людей привлекли, но удержали их в сети уже рабочие вопросы. Опросники пользуются большой популярностью – от выбора темы новогоднего праздника до выбора лучшего сотрудника. Публичную голосовалку по выбору лучшего сотрудника квартала руководители сами предложили, аргументировав, что им не нравится, что этот выбор осуществляют HR-ы с генеральным директором, и что они тоже хотят принимать участие и влиять на результат. Недавно начали использовать для поощрения бейджи, которыми могут награждать руководители, но здесь пока вовлечение неравномерное – кому-то очень понравилось и эти руководители вовсю их используют, кто-то пока не оценил.

— Что изменилось в компании с появлением «Пряников»?

Анисия: Как я уже говорила, цифровыми результатами не поделюсь, т.к. мы изначально не ставили себе задачу что-либо измерить. Но есть результаты, которые видны невооруженным глазом. Качественно изменилось поведение сотрудников. Людям действительно очень важно, когда их заслуги отмечают, это придает сил и энергии двигаться дальше. Причем у нас особой ценностью пользуются благодарности от сотрудников департамента продаж – когда «пряники» от них получают сотрудники «поддерживающих» функций, то у последних формируется ощущение нужности своей работы, а не так что они «одни в поле воины». Второй момент. Сотрудники стали активно высказываться и получать обратную связь. Они понимают, что их мнение – не пустой звук, оно будет услышано и будут приняты меры по решения проблемы. А не так, что внутри группы что-то между собой обсудили, пожаловались, а по факту проблема не решилась. Публичность публикаций в социальной сети уже не дает проблемы замалчивать – ну и директор все видит. При этом у нас нет табу на какие-либо темы – если бы коллеги захотели обсуждать что-то нерабочее, мы бы не стали этому препятствовать. Но они что-то котиков обсуждать не стремятся, все по работе.

— Здорово! Анисия, а вы используете виртуальный магазин?

Анисия: Да, у нас есть лавка, в основном она пользуется популярностью у сотрудников офиса. Покупают билеты в кино и мандарины. Многие копят на ужин с председателем Совета директоров. Я как-то посмотрела аналитику и удивилась, что у некоторых сотрудников пряников много, а они их не тратят. Поспрашивала – говорят, вот копим! Пока никто не накопил.

— Сколько времени у вас уходит на поддержку проекта?

Анисия: Наш сотрудник, занимающийся контентом в сети, тратит на него где-то час в день. Я как руководитель проекта занимаюсь им фоново, не могу сказать, сколько конкретно времени уходит. Но мы отдаем себе отчет, что корпоративная сеть, как и группы во внешних социальных сетях и пр., должны для лучшей раскрутки поддерживаться качественным контентом. У нас контент-плана как такового не было и нет, коммуникации идут спонтанно, но планируем такой план завести. Конечно, круто, когда у компании есть возможность отдельного специалиста на развитие корпоративной сети взять.

— Какие планы по развитию сети?

Анисия: Ну вот планируем коснолидировать наши коммуникации и следовать контент-плану. Планируем организовать в сети специальную группу для новичков для ускорения адаптации. Расширить лавку. В целом – заниматься «Пряниками» более системно, т.к. изначальную задачу они решить помогли, сотрудники этой платформой активно пользуются, нужно из этой вовлеченности извлекать новую пользу, решать новые задачи. Пока планы на следующий год мы только формулируем.

— Ну и напоследок – что бы Вы пожелали коллегам из других компаний, кто только собирается запускать аналогичный проект?

Анисия: В наш век новых технологий и поколений социальная сеть внутри компании – очень хороший инструмент, и если есть возможность этот инструмент использовать, надо брать и использовать. Мой совет – тщательно подойти к вопросу запуска и контент-поддержки, а также продумать, как по максимуму задействовать в запуске и вовлечении первых лиц компании. Если нет собственных ресурсов – воспользуйтесь консалтинговой помощью тех же «Пряников». Ну и что совершенно точно делать нельзя – это установить сеть и забыть про нее. Так работать не будет. Нужна какая-то история, легенда – у каждой компании она своя – и проактивное вовлечение коллег. И если к этому подойти системно, то все получится.

На вопросы отвечала Анисия Антонова, начальник отдела управления персоналом компании «Бергауф»
Беседовала Карина Мельникова, шеф-геймификатор Pryaniky.com

«Bergauf» — компания, активно развивающая направление разработки, производства и реализации строительных материалов. Сегодня «Bergauf» – это крупнейший бренд на территории РФ, имеющий несколько собственных производственных площадок, на которых наш опыт и ресурсы позволяют обеспечить максимальную эффективность.