В 2016–2017 годах в «Coca-Cola İçecek Казахстан» прошел геймифицированный проект в смелой метафоре… World of Warcraft. Такого мы еще не встречали, давно охотились за интервью с лидерами проекта и, вот, наконец, добыли его для наших дорогих читателей.
О «Великой Орде», росте продаж в условиях реструктуризации бизнеса, популяризации внутренней школы тренеров и сложностях, которые возникли на этом нелегком пути, рассказывают Галина Нестерова, Менеджер по организационному развитию «Coca-Cola İçecek Казахстан», Анастасия Винокурова, Руководитель по обучению и развитию «Coca-Cola İçecek Казахстан», Елена Товкачева, Специалист по управлению человеческими ресурсами «Coca-Cola İçecek Казахстан» и Гульмира Пушкарева, руководитель проектов компании «Orange-Apple».
— Что послужило предпосылкой к запуску проекта?
Галина: В 2015 году в рамках реструктуризации бизнеса мы передали свою торговую команду дистрибьюторам.
Это очень стрессовое событие для сотрудников, и первая задача, которая перед нами стояла — это поднять командный дух. Вторая — как минимум, выполнить план продаж, не упав ни в доле рынка, ни в объемах, а в идеале — перевыполнить. Третья — обучить более 600 человек, распределенных по 19 городам при очень ограниченном тренерском штате. Так совпало, что, обдумывая эти задачи, мы попали на «ПиР» Марка Кукушкина, услышали кейсы по геймификации и решили, что такой подход мог бы помочь нам решить все три задачи.
— Как появилась игровая метафора Орды?
Галина: Мы провели несколько фокус-групп с руководителями торговой команды, искали идею, которая бы драйвила всех. И пришла идея про Великую Орду — по мотивам игры, а на тот момент уже и фильма «World of Warcraft». Идея получила горячий отклик, мы все сразу легко идентифицировали себя с Ордой — это ведь, помимо прочего, кочевники, а нам, Казахстану, это очень близко. Ребята разбились на кланы, очень быстро придумали себе названия…
— Как дальше погружались в детали, какие механики выбрали для сценария?
Анастасия: В основу сценария легли рейтинги по KPI, причем мы несколько переоценили свои силы — взяли в оборот сразу KPI и по продажам, и по знаниям, и основные, и вспомогательные.
При этом и процесс сбора и загрузки данных был устроен непросто: из одной системы выгружались данные (отдельно по каждому региону), экспортировались в Excel, затем загружались в рейтинги, все это делалось вручную. Изначально мы взяли себе планку обновлять данные раз в неделю, но удержать ее удавалось не всегда, несмотря на интенсивную работу — к такому ритму оказались не готовы не столько люди, сколько наши учетные системы. Мы столкнулись, например, с тем, что к нам пришли данные по сотруднику, а потом оказывается, что он уже перевелся в другой регион к другому дистрибьютору, т. е. данные невалидные.
Кроме того, изначально рейтинги строились между сотрудниками каждого клана — т. е. в одном рейтинге было по 200 человек, и мотивировало это в основном тех, кто был в топе. Затем мы сместили акцент на мини-команды, и вместо команд кланов сделали команды супервайзеров — а это 97 команд по 5–6 человек — и ты уже понимаешь свое «место в стае».
На итоговом гала-ужине для победителей- через 6 месяцев игры с ноября 2016 по апрель 2017 — мы наградили лучшую команду проекта и несколько лучших торговых представителей по отдельным номинациям.
— И что получали лидеры?
Анастасия: Сертификаты на бытовую технику. Если пересчитать в рубли, то на тот момент это было где-то по 40 тысяч рублей. А также возможность приехать в Алматы, посетить завод в экскурсионном формате (для многих это было давней мечтой), а затем принять участие в гала-ужине и пообщаться с первыми лицами компании.
— Вознаграждение получали только лидеры или в процессе игры тоже можно было что-то заработать?
Елена: Сотрудники зарабатывали игровую валюту — таланты — за выполнение квестов, участие в конкурсах и в качестве благодарности друг от друга и от руководителей.
Причем благодарность активно использовали супервайзеры, чтобы поощрять лидеров в своих командах. Заработанные таланты можно было потратить на Дренорском базаре на разные товары.
Квесты были самые разные — как связанные непосредственно с исполнением KPI, так и творческие — в т. ч. начальный и итоговый. Первый квест — видео-приветствие от команд, в котором уж развернулись, так развернулись! И лица раскрасили, и нарядились, и актерские таланты включили… Зажгли, в общем.
Завершающий квест — обратная связь о проекте, ребятам предлагалось рассказать, чему они за это время научились, т. е. мы побуждали не просто играть, но анализировать, подводить итоги. Ну и так далее. Бизнесовые задачи чередовались с творческими, чтобы динамичная игра не превращалась в скучные отчеты с цифрами.
— Как рейтинги были увязаны с метафорой Орды?
Гульмира: Хитрая формула, в разной степени учитывающая значения разных рейтингов, приводила к «строительству Портала»: если вспомнить игру и фильм, то Орде нужно было построить Портал, чтобы переместиться в новые земли. Портал строится путем принесения в жертву пленных врагов. И вот совокупные KPI влияли на количество «пленных» и строительство портала. Строго говоря, игра не была соревновательной — каждый город вносил свой вклад в строительство портала, но при этом участники все равно в рейтингах свои значения видели и это подстегивало двигаться вперед.
Дополнительно каждый сотрудник зарабатывал бейджи за накопленные достижения по разным KPI — «Зуб волка», «Коготь медведя» и «Череп дракона», роль бейджей была, скорее, коммуникационно-поддерживающая. Ну и валюта-таланты — про них Анастасия уже сказала.
— Что было самым популярным на Дренорском базаре?
Анастасия: Сувениры. Мы закупили брендированную сувенирную продукцию, которой в Казахстане по умолчанию нет: начиная от брелков и заканчивая рюкзаками. В процессе своей работы ребята получают сувенирную продукцию и так, но эта — была эксклюзивом и пользовалась огромной популярностью. Многие прицельно копили на рюкзаки — а их всего-то было три штуки! — мы как-то приехали на тренинг и там один парень все пытался выяснить, как ему еще подзаработать талантов, потому что он очень хотел подарить рюкзак в подарок жене. И для ребят эти рюкзаки имели не только утилитарное значение, но и статусное — если ты накопил на такой рюкзак, значит, действительно много полезного для компании сделал!
— Как вы запускались?
Галина: Начнем с того, что сама подготовка к проекту заняла у нас месяца три — начиная от планирования и поиска поставщика и непосредственно до дня запуска. И незадолго до дня Х, мы подбили наших руководителей снять фильм, в котором они бы в роли орков — лидеров кланов — призывали народ к подвигам. Это было нечто — с костюмами, гримом, вдохновением. Но ролик мы вам не покажем, простите, он уж очень внутренний:).
— Вы выбрали довольно радикальную метафору, не было ли сопротивления или непонимания со стороны сотрудников — что, мол, это за орки такие?
Анастасия: Были замечания в том стиле, что предложения гримироваться, изображать орков отдает язычеством, идолопоклонническом и в стране, где уважают принципы Ислама, это не очень тактично. Прямых заявлений, что мы оскорбили чью-то веру, не было, но замечания, тем не менее, мы взяли на вооружение.
При этом стоит отметить, что оркские названия — Команды Северного волка, команда Бушующего шторма — в ходу до сих пор! Это о чем-то да говорит.
— Какие ресурсы уходили на поддержку игры?
Анастасия: На начальном этапе 2 человека, потом подключился еще третий — это только с нашей стороны, плюс еще специалисты «Orange-Apple» — они занимались коммуникационной поддержкой, а мы сбором и обработкой всех данных, призовым фондом, разработкой и реализацией обучающих программ. И у нас это была очень напряженная работа: и в выходные, и по вечерам, все было. В основном, конечно, из-за ручной обработки KPI, но не только. Например, мы столкнулись с тем, что у многих сотрудников нет электронной почты, и мы регистрировали для них ящики, потом по этим ящикам регистрировали их в игре, а потом еще напоминали, как всем этим пользоваться. Вебинары, которые мы проводили для обучения, проходили на одной платформе, тестирование — на другой, игровая коммуникация — на третьей, и это многообразие платформ тоже было тяжело объяснить сотрудникам.
— Чего удалось достичь?
Анастасия: Во-первых, мы провели 16 400 тренинговых часов — как inclass-программ, так и вебинаров, нам удалось вовлечь более 600 человек в обучение и через игру поддержать интерес к этому обучению и активность в нем в течение 6 месяцев проекта. Это, разумеется, сказалось на продажах. Мы не только удержали план, но и увеличили продажи в среднем на 20% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Конечно, нельзя сказать, что рост произошел единственно из-за игры, но то, что она свой вклад в этот рост внесла, можно сказать с уверенностью. Это во-вторых. Ну и в третьих, нам удалось удержать сплоченную команду, несмотря на то, что она покинула «гнездо» и перешла к дистрибьюторам: ребята все равно были в курсе происходящего, находились в едином коммуникационном поле, были в контакте друг с другом. Это очень важно, и это тоже то, что влияет на продажи.
Галина: Еще один важный результат, которого удалось достичь, это рост эффективности и популярности нашей внутренней школы тренеров. Все обучение мы проводили своими силами, и было важно, когда полевые сотрудники — эксперты в своей области — становились тренерами и сами учили коллег. Это и про боевой дух, и про поддержку, и про общее развитие, и про статус: те люди, которых мы с 2014 года обучали, здесь получили реальное внимание аудитории, каждый провел минимум по 4 программы за полгода, и сейчас к нам регулярно поступают запросы «Возьмите меня в школу тренеров! Что нужно, чтобы туда попасть?»
И еще важный показатель, который мы отмечаем — это текучесть. На аналогичном проекте с переводом внутренней торговой команды к дистрибьюторам в Турции текучесть достигла 90%. Нам удалось удержаться на показателе 40%. Это, я считаю, большое достижение.
— Сейчас у вас идет уже другой проект, расскажите о нем в двух словах?
Анастасия: Это тоже соревновательная история, но теперь мы разработали собственную платформу, на которой проходит обучение и тестирование, и ведется учет KPI, и при этом каждый руководитель может самостоятельно управлять своей командой в плане добавления-удаления участников, и это избавляет нас от проблем с учетом всех внутренних переходов людей от дистрибьютора к дистрибьютору. Соревнование идет в стилистике Олимпийских игр, с учетом того, что у нас 90% людей в команде — молодые амбициозные мужчины, это очень релевантная им тема, она зажигает.
— Что бы вы посоветовали тем, кто только планирует запуск геймифицированного проекта?
Анастасия: Тестировать игровую метафору, чтобы она была релевантна культуре — не только руководителей, но и рядовых сотрудников. Выбирать простые и понятные KPI, и желательно, чтобы они отгружались в систему автоматически.
Галина: Стараться реализовать сценарий на одной платформе. Чем больше технических решений задействовано в проекте, тем сложнее участникам и тем ниже вовлеченность.
Елена: А еще — вовлекать руководителей! Мы отследили, что когда руководитель активно участвовал в игре — ставил лайки, комментировал, раздавал таланты, то и участие его команды в проекте росло. Так что руководителей надо информировать о проекте — но не просто, что такой проект есть, а как с ним взаимодействовать, чтобы извлекать пользу для своей команды.
На вопросы отвечали:
Галина Нестерова, Менеджер по организационному развитию «Coca-Cola İçecek Казахстан»,
Анастасия Винокурова, Руководитель по обучению и развитию «Coca-Cola İçecek Казахстан»,
Елена Товкачева, Специалист по управлению человеческими ресурсами «Coca-Cola İçecek Казахстан».
Вопросы задавала Евгения Любко, управляющий партнер Pryaniky.com
Coca-Cola İçecek Казахстан
CCI Kazakhstan produces, distributes and sells sparkling and still beverages of The Coca-Cola company in Kazakhstan. Having first started in 1994, Coca-Cola bottling operations in Kazakhstan came under the roof of Coca-Cola İçecek in 2008.
CCI Kazakhstan serves a consumer base of 17 million with 2 plants and more than 700 employees across Kazakhstan. Its product portfolio comprises Bonaqua, Burn, Coca-Cola, Coca-Cola light, Coca-Cola zero, Fanta, Fuse Tea, Monster, Piko, Schweppes and Sprite.
