Как по мере роста компании выстроить корпоративную культуру, ориентированную на людей.
Нанимаете всё больше и больше людей? Вы можете не знать всех своих сотрудников лично, но всё равно поддерживать сплочённую корпоративную культуру.
При запуске бизнеса многие предприниматели стараются серьёзно подходить к выбору сотрудников и лично знакомятся с каждым из них. Но наступает момент, когда это уже невозможно, так как потребности в найме увеличиваются, а численность персонала растёт. Рано или поздно каждый успешный предприниматель оглядывается вокруг и задаётся вопросом: «Кто все эти люди? Как мне развивать свой бизнес с ними?».
Я столкнулся с этими вопросами, когда моя компания Okta выросла до 1500 человек. Когда-то я знал имя каждого сотрудника, его супруга или супруги, хобби, домашних животных и то, что его мотивирует, но с текущим размером компании это невозможно.
Вот почему для основателей важно найти новые способы знакомиться с растущим штатом сотрудников и показывать им своё внимание. На этой неделе в рубрике «От нуля до IPO» мы с Джошуа Дэвисом из журнала Epic поговорили с пятью предпринимателями о том, как они это справляются с этой проблемой. Ниже советы, которыми с нами поделились:
1. Будьте собой
Большинство собственников считают, что им необходимо кардинально изменить HR-стратегию, когда компания начинает активно нанимать. Однако, Карл Эшенбах из Sequoia Capital, бывший президент VMware, утверждал, что при переходе от стартапа к энтерпрайз в первую очередь предприниматели должны защищать свои традиции.
Хотя VMware развивался, Эшенбах не хотел менять своих привычек. Карл всегда был общительным и дружелюбным, и несмотря на то, что число сотрудников в VMware росло, Эшенбах не позволял цифре количества сотрудников запугивать себя.
Он продолжал приветствовать людей в коридорах, присоединяться к интервью и спрашивать своих коллег, как они поживают каждый день. Даже когда начал сталкиваться с незнакомыми лицами в офисе, не позволил ситуации изменить свою манеру общения с командой.
2. Сохраняйте свои традиции периода стартапа
В первые годы Canva, соучредитель и генеральный директор проекта Мелани Перкинс каждый день обедала со своими коллегами. Она берегла эту возможность пообщаться со всеми в своей команде. Сотрудники приносили еду из дома или для всех делались бутерброды и за едой все разговаривали о жизни.
По мере роста компании Перкинс усиленно старалась сохранить тёплую сплочённую атмосферу стартапа. И, несмотря на то что Canva сейчас слишком велика, чтобы один человек мог пообедать со всеми сотрудниками, Мелани нашла возможность сделать обеды частью корпоративной культуры. Каждый день она бронирует обед с одним из сотрудников компании. В обеденной зоне Canva большие общие столы, поэтому сотрудники могут сидеть вместе и общаться, а Перкинс старается каждый день сидеть с кем-то новым. Вместо того, чтобы отказаться от своей любимой традиции, она адаптировала её к масштабам компании.
3. Продвигайте ценности, а не «плюшки»
В Silicon Valley популярно мнение, что корпоративная культура – это про бонусы и «плюшки». Ошибочно думать, что с текущие конкуренцией за таланты, привлечь новобранцев вам поможет какая-то особенно правильная комбинация из газированной воды La Croix, покрытого шоколадом миндаля и столов для настольного футбола.
После основания собственной компании Эми Прессман, соучредитель и нынешний член совета директоров Medallia, поняла, что для привлечения талантов в компанию нужно гораздо больше, чем льготы. Наиболее важным мотиватором для новичков были ценности, миссия и видение стартапа.
Medallia сделала ставку на создание среды, способствующей обучению и росту сотрудников. В интервью Эми Прессман старалась продвигать эту информацию о компании и делиться историями успеха о клиентах и сотрудниках, которые стали активными учениками. В результате Medallia завоевала репутацию проекта с сильной корпоративной культурой и стала привлекать людей, которые сами стремились учиться и развиваться.
4. Устанавливайте ясные ожидания
Пока проект находится на стадии стартапа, многие предприниматели предпочитают количество, а не качество. Если вы хотите удвоить показатели, может казаться, что самое простое решение – это значительно увеличить свою рабочую силу. Однако по словам Патти МакКорд (бывший главный директор по талантам Netflix и создатель знаменитого культурного кода Netflix), то, что продвинет вас вперёд, – это найм нужных людей и прозрачность ваших ожиданий с первого дня.
Каждое новое лицо в компании приносит с собой набор изменений, поэтому МакКорд рекомендует нанимать людей, обладающих уникальной квалификацией. Если вы хотите нанять сотрудника с энтузиазмом и страстью, но без опыта решения конкретно ваших задач, вам следует с самого начала разобраться со своими ожиданиями. Для сотрудников-энтузиастов МакКорд рекомендует ставить конкретные жёсткие сроки. И если они не могут найти решение – привлекать другие ресурсы. Это может звучать жестоко, но если при росте компании вы знакомитесь с сильными и слабыми сторонами своих сотрудников и ведёте постоянные дискуссии об их успехах, уже это будет ориентировать на успех.
5. Показывайте своё внимание каждому сотруднику
Всем нравится ощущать, что высшее руководство их ценит. Когда Фред Ладди, основатель ServiceNow, работал программистом в корпорации Amdahl, основатель, доктор Джин Амдал, как-то раз выделил в своём напряжённом графике время, чтобы поблагодарить Ладди. Он вошёл в комнату, где Фред работал, и сказал ему: «Я так благодарен, что ты здесь. Ты единственный, кто сможет сделать эту работу.»
Этот момент сопровождал Фреда до конца его карьеры. По мере роста ServiceNow Ладди старался, когда мог, показывать свою признательность сотрудникам индивидуально. Он понял – если показать сотрудникам, насколько вы цените их работу, огромная вероятность, что они вернут тысячу процентов.
У меня был очень похожий опыт, когда я работал в Salesforce в начале 2000-х. Когда я однажды поздно вечером засиделся в офисе, Марк Бениофф подошёл к моему столу. Мы поболтали несколько минут. И несмотря на то что Марк был очень занятым парнем, ему было искренне любопытно, над чем я работаю. Я помню этот разговор по сей день, и стараюсь придерживаться подобного для Okta, от момента, когда в компании работало нескольких человек до текущего времени, когда у нас более тысячи сотрудников.
После многих лет, потраченных на выстраивание и развитие Okta, я понял, что, лидеру важно оставаться верным себе и находить собственные, подлинные способы сохранять сплочённую культуру стартапа на каждом этапе развития компании. В конце концов культура вашей компании может как стимулировать, так и препятствовать успеху вашего стартапа.
Источник: fastcompany.com
Автор: Frederic Kerrest is the COO and cofounder of Okta.
