7 июня 2016

HR технологии и геймификация: что определяет 2016 год

Прошлый год был во многом знаковым для HR-технологий, вовлеченности сотрудников и оптимизации трудовых ресурсов.

Он стал знаменательным не потому что одна технология или HR поставщик сделал что-то примечательное, а потому что этот год ознаменовал фундаментальные изменения в том, как компании управляют производительностью своих сотрудников.

Компании отходят от субъективной оценки своих сотрудников, чтобы ориентироваться на цели и управлять эффективностью сотрудника на основе данных; это, в свою очередь, ведет к изменениям в том, как цели ставятся и контролируются, и, в конце концов, в целом меняет корпоративную культуру.

Вот пять основных элементов, которые являются движущей силой этого изменения, и которые определяют 2016.

1. Аттестация сотрудников уходит в прошлое

2015 год был годом, когда крупные компании изменили курс, убрав из HR практик то, что ранее определяло HR индустрию. И Deloitte, и Accenture объявили, что они отказываются от аттестации сотрудников. Неожиданно грейдирование сотрудников и сравнение их друг с другом, для определения зарплат и перспектив трудоустройства, перестало казаться хорошей идеей.

Почему? Сейчас многие компании пришли к выводу, что такая аттестация требует слишком много времени и ресурсов и обеспечивает очень небольшую ценность, при этом отчуждая сотрудников.

Часто грейды являются слишком субъективными. С другой стороны, большинство из нас считают свой уровень выше среднего (это называется "Иллюзорное Превосходство"): прохождение аттестаций бросает вызов этому самовосприятию, оставляя сотрудников с чувством отчуждения.

Еще одна проблема с аттестациями в том, что они строятся на целях прошлого года, которые уже устарели. Постановка целей и оценка производительности – это то, что меняется часто, а не раз в год. В результате, оценка на основе прошлого опыта, как правило, не имеет особого смысла.

Аттестация очень сфокусирована на прошлом. А если компании сфокусируются на актуальных целях, они смогут тренировать сотрудников и помочь им развиваться.

Таким образом, оценка сотрудников (= аттестация) заменяется на развитие сотрудников (=контроль и обучение в режиме реального времени для достижения краткосрочных целей и задач).

Баланс смещается к постановке целей сейчас, без привязки к целями, которые были установлены год назад.

2. 2015 был годом постановки целей

Когда мы смогли отойти от аттестаций сотрудников, организации начали ориентироваться на постановку целей и их отслеживание – и это оказалось более удачным способом управления производительностью. OKR (Цели и ключевые результаты) – это метод постановки и отслеживания рабочих целей, предложенный Intel и используемый сейчас в Google, Linkedin, Twitter и других компаниях.

В 2015 году появились статьи с заголовками "Внутренняя система аттестации, которую Google использует для своих сотрудников - и вы должны тоже ее попробовать". Переход к OKR означает, что управление основывается на коучинге, а не на постановке целей (поскольку цели легко определяются, сообщаются и контролируются), на развитии сотрудников, а не на делегировании им задач.

Это позволяет ориентировать сотрудников на корпоративные цели. Метод также приводит к прозрачности, так как OKR показывают сотрудникам происходящее в режиме реального времени на основе объективных и прозрачных данных, плюс часто они видят OKR своих коллег.

3. Интернет вещей и рабочие места

Интернет вещей не заканчивается забавными механизмами и датчиками, отчитывающимися нам или предсказывающими, чем вы будете завтра обедать.

Интернет вещей также внедряется в жизни людей - вспомните о фитнес-трекере.

Отслеживание "шагов" заставляет вас шагать больше, предпринять дополнительные шаги.

Фокус на постоянном улучшении фактически заставляет вас становиться лучше. Так что, если есть Fitbit для жизни, неужели не может появиться FitBit для работы?

Опять же, по аналогии с подходом фитнес-трекера, отслеживание производительности в режиме реального времени обеспечивает сотруднику обратную связь тоже в режиме реального времени. А это стимулирует мотивацию и саморазвитие, и, в конечном счете, приводит к большей эффективности. Это также дает руководству большие возможности для коучинга - выделяя элементы, которые могут быть исправлены, в режиме реального времени, а не постфактум.

4. HR аналитика

В 2015 году Джош Берзин написал статью под названием "Гики уже прибыли" по поводу HR аналитики.

Суть ее в том, что HR начинают использовать аналитику, чтобы понять и управлять производительностью сотрудников.

HR больше не будет "субъективным" подразделением: мы начинаем использовать цифры и данные для управления сотрудниками. И это не тейлоризм - подсчет шагов или действий, совершенных на работе - так как не столько заботимся об оценке, сколько занимается развитием сотрудников, показывая, как они могут улучшить свою производительность.

5. Millennials

В 2015 году миллениалы заняли самую большую долю среди рабочей силы, а к 2020 году они займут 50% от всех рабочих мест.

Нам придется адаптировать рабочие процессы к поколению, которое ожидает прозрачности и является более цифровым, чем любое поколение до него.

Миллениалы не любят иерархические структуры, и рассчитывают на обмен информацией и постоянную обратную связь.

Другими словами, они изменяют корпоративную культуру в сторону большей прозрачности и постоянной обратной связи. Отслеживание целей и фокус на постоянную оптимизацию также вполне естественны для них.

Оптимизация рабочих процессов и геймификация в 2016?

Все эти тенденции отсылают нас к пониманию оптимизации рабочих процессов и геймификации.

Геймификация начинается с постановки целей - отслеживания таких показателей как время обработки звонка, конверсий, удовлетворенности клиентов и многих других. Дело в том, что если для работников умственного труда возможна свободная отчетность, сотрудникам, работающим с транзакциями, как например, колл-центру, нужны определенные ежедневные KPI.

Введение ежедневных KPI позволит выделить периоды «лучшей» производительности, а к прийти к достижению конечной цели подразделению поможет общий балл.

Использование геймификации (с большим количеством игровых механик для вовлечения) влияет на производительность аналогично: стимулирует к постоянным улучшениям и четкому пониманию областей для улучшения. А еще геймификация переводит менеджмент от роли постановщика или приемщика задач к роли коуча, так как полученные данные позволяют вести сотрудников к лучшей производительности в зависимости от их результатов в режиме реального времени.