Обратная связь от коллег важнее, чем поддержка руководства
Сотрудники фронтлайна ценят указания супервизоров для обсуждения идей по улучшению клиентского опыта, однако более важной считают поддержку своих коллег. Поэтому исследователи рекомендуют руководителям создавать такую рабочую среду, которая приведет к установлению прочных доверительных отношений между сотрудниками.
В отчете «Почему сотрудники первой линии говорят от имени клиентов? Влияние руководителей, коллег и личностных факторов» ученые представляют результаты исследования поведения медсестер и супервизоров в госпиталях Бразилии в течении трёх временных промежутков. Оказывается, влияние менеджеров и супервизоров на инициативы не так важно, как привыкли думать во многих международных компаниях. На качество работы с клиентами больше влияют коммуникации и обмен знаниями между коллегами, чем методы управления супервизоров. Оба этих пункта важны, однако первый влияет значительно больше.
«Голос, ориентированный на клиента»
Предоставьте сотрудникам первой линии помещение и возможность встречаться и обсуждать ежедневные проблемы, и это станет серьезным вкладом в инновационный потенциал компании. Исследователи выразили удивление, что в научной литературе так мало внимания уделено тому, что именно сотрудники первой линии могут говорить от лица клиентов, двигать таким образом вперёд вашу компанию.
"Важность ориентации на потребности клиента настолько очевидна, что вызывает удивление то, как мало уделяется этому вниманию в литературе. Учитывая то, что сотрудники первой линии постоянно общаются с клиентами, они являются уникальным источником маркетинговой информации, которая важна для повышения качества обслуживания клиентов, и, как следствие, результатов фирмы и удовлетворенности клиентов. Действительно, когда сотрудники говорят от имени своих клиентов, они пополняют базу знаний и идей своей компании".
Примеры компаний, которые предоставляют больше возможностей своим сотрудникам первой линии.
Кстати, именно поэтому они известны как успешные организации, которые признают важность и ценность сотрудников.
1. Генеральный директор Amazon Джефф Безос выделяет отдельное место на собраниях для сотрудников, которые хотят высказаться "от имени клиентов".
2. Starbucks нанял 48 сотрудников для общения с клиентами в своем блоге MyStarbucksIdea, чтобы идеи клиентов продвигались наверх.
3. McDonalds и Singapore Airlines разработали сервисы «Egg McMuffin» и «Book the Cook» – программы повышения вовлеченности для сотрудников, которые ориентированы на сотрудников первой линии.
4. Клиника Майо Скоттсдейла позволяет медсестрам подвергать сомнению диагноз и решения врача по протоколу «Плюс один». Кстати, больница была названа Consumer Reports (2012) самой безопасной больницей в США.
Рекомендация 1: создавайте культуру доверия и уважения.
Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, руководителям недостаточно просто поддерживать их или изображать "открытость" к новым идеям разных улучшений. Сотрудники фронтлайна должны находиться в среде, где коллеги разделяют чувство взаимного уважения и доверия, и где они бы чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы высказывать свои соображения. Супервизоры должны стремиться создать такую среду доверия и взаимного уважения. При этом менеджеры должны быть включены в команду, чтобы иметь непосредственное представление о динамике команды и того, как она развивается.
Рекомендация 2: поощряйте инициативу сотрудников фронлайна.
Одних только организационных усилий по созданию прочных отношений между коллегами недостаточно. Обмен идеями и обратная связь от сотрудников гораздо вероятнее, когда сотрудники уверены, что у них есть вся информация и возможности, чтобы улучшить опыт клиентов.
Такая уверенность приходит, когда сотрудник может поставить себя на место клиента и отлично понимает их потребности и предпочтения. Следовательно, чтобы получать конструктивные идеи от сотрудников, руководителям нужно нанимать и обучать соответствующих сотрудников.
Рекомендация 3: дайте сотрудникам фротлайна возможность оспаривать установки.
Результаты исследования показывают, что менеджеры выше оценивают сотрудников, когда те чаще участвуют в обмене идеями. Экстраполяция этой идеи на всю компанию приводит к тому, что, по сути, компании должны побуждать сотрудников оспаривать статус кво. По крайней мере для руководителей сотрудников первой линии преимущества этого подхода очевидны.
