В играх бейджи выдаются за достижения определенных очков, уровней, приобретение магических способностей и просто отметки о том, что пользователь в сотый раз посетил свой любимый ресторан:). Они служат автоматическим счетчиком-напоминателем, который показывает пользователю, сколького он уже «достиг» и тем самым стимулируют достигать большего. В корпоративной среде все серьезнее (и это правильно) — здесь бейджами становятся награды за выполнение и перевыполнение плана, несение нелегкой доли наставника, привод в компанию новых сотрудников, организацию мероприятий, профессиональные сертификаты, находят в бейджах свое отражения звания «сотрудников года» и многое другое. Такие бейджи создают основную массу пользовательских достижений и показывают своим обладателям, что их заслуги не забыты, а ценимы и почитаемы, а окружающим коллегам — ценность и значимость тех «героев», с которыми они работают бок о бок. Но кроме таких «серьезных» наград есть и более легкие, сопровождающие каждодневную активность сотрудников и подстегивающие их к выполнению определенных действий. И это уже другая фунцкция бейджей — пропаганда.
В фармацевтической компании «Кьези Фармасьютикалс» возникли проблемы с вовлечением сотрудников в корпоративное обучение. Сотрудники проявляли мало внимания к ссылкам на электронные курсы, которые они получали по электронной почты, и курсы пропадали понапрасну. В итоге разработчики курсов решили вознаградить тех, кто пройдет очередной курс, и выдали первому прошедшему его человеку бейджик с айдентикой курса — зеленым MARSианином — бейджик на корпоративном портале. И началось. Коллеги стали замечать в ленте событий на портале этот бейджи, начали спрашивать в комментариях, мол, что это такое, как такое получить, где ссылка на курс, какие бейджи еще есть и т. п. В итоге количество людей, прошедших курс, стало увеличиваться — и они тоже получали свою награду, тем самым создавая еще большую информационную шумиху вокруг курса. В результате в 4 раза больше сотрудников, чем обычно, прошли новый курс. Через бейджи мы неформально трансируем истории успеха и те паттерны поведения, которые ожидаем от сотрудников. И видя чужие награды, те, кто таковыми еще не обзавелся, как минимум, начинают задумываться, что стоило бы что-то предпринять. Раз задумываются, два задумываются… И рано или поздно — предпринимают.
Правило эффективного менеджмента гласит: «хвали публично, ругай за закрытыми дверями». Но иногда крайне полезно рассказать о проколе сотрудника коллегам, чтобы в будущем избежать аналогичных проколов. Для этого можно применять «антибейджи» — например, запустить в компании традицию награждать бейджем «Грабли» тех, кто на эти грабли наступил. Рассказывая в каждом бейдже о том, где грабли лежали и как их в будущем обойти. Такой подход не является наказанием как таковым, а позиционируется именно как распространение полезной информации среди коллег. В одной знакомой мне компании сотрудники так увлеклись рассказами друг другу о собственных граблях, что даже стали состязаться за бейдж «Грабли месяца», а в сухом остатке — компания получила огромную базу знаний об ошибках и методах их избежания и исправления, а с сотрудников сняла страх говорить о своих ошибках и научила расправляться с ними на ранних стадиях, а не когда эти ошибки превращались в неуправляемый снежный ком.
