HR-изюминка №9: 5 минут международного опыта по мотивации айтишнииков от PWC. Это must.
Меня зовут Дмитрий Иншаков, я IT-директор в компании PWC, руковожу внутренним IT-подразделением, а также являюсь заместителем SEO по регионам центральной и восточной Европы. Мне недавно задавали вопрос на HR-конференции: «Для IT-шников, которые вроде как какие-то особенные, нужно и особенные инструменты мотивации использовать?» Открою вам большой секрет – инструменты мотивации одни и те же. Просто, пожалуй, пропорции несколько другие. Потому что IT-специалисты, IT-менеджеры в среднем отличаются от других сотрудников компании – больше склонность к решению аналитических задач, меньше хороших коммуникаторов среди моих коллег и подчиненных непосредственно на рынке. То есть, действительно отличия есть, но инструменты мотивации такие же. Как водится, их можно отнести к очень простой категории «кнут и пряник» – здесь очень важно подобрать правильные пропорции, правильные ключи к конкретным людям.
В больших компаниях, таких как PWC, есть система полугодовой ежегодной оценки сотрудников. Это тоже один из мотивирующих факторов, потому что в ходе такой достаточно подробной беседы идет обсуждение: какие цели достигнуты, какие – нет, почему и как прошло личное развитие сотрудника по тем критериям, которые были намечены заранее. И это тоже инструмент мотивации, в том числе финансовой, потому что итоги оценки работы сотрудника – это прямой вход на инструменты финансовой мотивации. Безусловно, есть и ряд других инструментов. Один из них очень простой, но, к сожалению, используется не так часто – сказать «спасибо». С IT-шниками нужно говорить «спасибо» всегда искренне и по делу. Как и дети, сотрудники этих подразделений фальшь чувствуют очень тонко. Поэтому кидать «спасибо» на ходу нет смысла, если в этом вам не поверят. Также инструмент – дать сотруднику заниматься тем, чем ему интересно заниматься. Ведь заниматься любимой работой – это сам по себе хороший мотивирующий фактор. Поэтому, если я вижу, что сотрудник подустал заниматься тем, что он делал до этого, я ищу возможности поменять позиции, временно или постоянно сменить ту сферу деятельности, за которую отвечает человек, тем более, что IT – это достаточно широкая индустрия и много различных позиций, много возможностей для развития.
Еще один инструмент, который я использую, – это конкурсы на лучшего специалиста. Придумали это не IT-шники. Если вы зайдете, к примеру, в McDonalds, то увидите «Лучший продавец месяца» или что-то в этом духе. На самом деле, такие схемы работают, причем даже они могут работать не то что в одном офисе, а, например, «Лучший специалист хэлпдеска» среди организаций в нашей стране или Европе. Такое тоже возможно, очень важно при этом, чтобы критерии выбора такого специалиста были понятны, прозрачны и объективны. Например, они могут складываться из оценки пользователей работы этого специалиста, это основная составляющая. Еще небольшие кусочки – это как его воспринимают коллеги и что о нем думает руководитель. Но основное – это его клиенты.
Прежде чем применять «кнуты», необходимо разобраться в ситуации. Я, к сожалению, не раз видел, когда руководители совершают ошибку, получив жалобу на сотрудника – тут же его «на ковер» и «разбирать по косточкам». А в жизни может оказаться так, что не сотрудник-то и не виновен в этом инциденте. Поэтому, прежде чем применять какие-то воздействия со знаком минус, я всегда слушаю точку зрения обеих сторон, чтобы сформировать свое мнение и принять решение. Есть также давнее правило, любой HR его знает: «Хвалить лучше при всех, а ругать – индивидуально». Потому что «высечь сотрудника перед строем» – это крайняя степень воздействия. На мой взгляд, только если у вас уже альтернатива: говорить об увольнении или вот так «высечь перед строем», только в этом случае такую степень воздействия стоит применять. Я стараюсь, чтобы до этого не доходило. Но очень важно давать обратную связь – своевременно, а не «когда-то, два месяца назад ты, Петров, вот это сделал не очень хорошо». Петров уже забыл об этом. Если Петров это сделал сегодня – подойдите и скажите ему: «Давай поговорим, что ты думаешь об этой ситуации?» Может быть, Петров вообще не видит в этом проблемы, вы, как руководитель, видите. Тогда нужно эту информацию донести и сказать, что должно быть сделано в следующий раз по-другому. И в следующий раз, если ошибка повторяется, это уже осознанный выбор. И тогда за это уже можно и, пожалуй, нужно наказывать.
