В больших компаниях, таких как PWC, есть система полугодовой ежегодной оценки сотрудников. Это тоже один из мотивирующих факторов, потому что в ходе такой достаточно подробной беседы идет обсуждение: какие цели достигнуты, какие — нет, почему и как прошло личное развитие сотрудника по тем критериям, которые были намечены заранее. И это тоже инструмент мотивации, в том числе финансовой, потому что итоги оценки работы сотрудника — это прямой вход на инструменты финансовой мотивации. Безусловно, есть и ряд других инструментов. Один из них очень простой, но, к сожалению, используется не так часто — сказать «спасибо». С IT-шниками нужно говорить «спасибо» всегда искренне и по делу. Как и дети, сотрудники этих подразделений фальшь чувствуют очень тонко. Поэтому кидать «спасибо» на ходу нет смысла, если в этом вам не поверят. Также инструмент — дать сотруднику заниматься тем, чем ему интересно заниматься. Ведь заниматься любимой работой — это сам по себе хороший мотивирующий фактор. Поэтому, если я вижу, что сотрудник подустал заниматься тем, что он делал до этого, я ищу возможности поменять позиции, временно или постоянно сменить ту сферу деятельности, за которую отвечает человек, тем более, что IT — это достаточно широкая индустрия и много различных позиций, много возможностей для развития.
Еще один инструмент, который я использую, — это конкурсы на лучшего специалиста. Придумали это не IT-шники. Если вы зайдете, к примеру, в McDonalds, то увидите «Лучший продавец месяца» или что-то в этом духе. На самом деле, такие схемы работают, причем даже они могут работать не то что в одном офисе, а, например, «Лучший специалист хэлпдеска» среди организаций в нашей стране или Европе. Такое тоже возможно, очень важно при этом, чтобы критерии выбора такого специалиста были понятны, прозрачны и объективны. Например, они могут складываться из оценки пользователей работы этого специалиста, это основная составляющая. Еще небольшие кусочки — это как его воспринимают коллеги и что о нем думает руководитель. Но основное — это его клиенты.
Прежде чем применять «кнуты», необходимо разобраться в ситуации. Я, к сожалению, не раз видел, когда руководители совершают ошибку, получив жалобу на сотрудника — тут же его «на ковер» и «разбирать по косточкам». А в жизни может оказаться так, что не сотрудник-то и не виновен в этом инциденте. Поэтому, прежде чем применять какие-то воздействия со знаком минус, я всегда слушаю точку зрения обеих сторон, чтобы сформировать свое мнение и принять решение. Есть также давнее правило, любой HR его знает: «Хвалить лучше при всех, а ругать — индивидуально». Потому что «высечь сотрудника перед строем» — это крайняя степень воздействия. На мой взгляд, только если у вас уже альтернатива: говорить об увольнении или вот так «высечь перед строем», только в этом случае такую степень воздействия стоит применять. Я стараюсь, чтобы до этого не доходило. Но очень важно давать обратную связь — своевременно, а не «когда-то, два месяца назад ты, Петров, вот это сделал не очень хорошо». Петров уже забыл об этом. Если Петров это сделал сегодня — подойдите и скажите ему: «Давай поговорим, что ты думаешь об этой ситуации?» Может быть, Петров вообще не видит в этом проблемы, вы, как руководитель, видите. Тогда нужно эту информацию донести и сказать, что должно быть сделано в следующий раз по-другому. И в следующий раз, если ошибка повторяется, это уже осознанный выбор. И тогда за это уже можно и, пожалуй, нужно наказывать.
