Оценка эффективности

Если ваш босс считает, что вы крутой, сделает ли это вас ещё более крутым? Такой вопрос нам задали, когда мы работали с высшим руководством одной из международных компаний.

Если ваш босс думает, что вы крутой, то вы станете ещё более крутым Джек Зенгер и Иосиф Фолкман 27 января, 2015 Если ваш босс считает, что вы крутой, сделает ли это вас ещё более крутым? Такой вопрос нам задали, когда мы работали с высшим руководством одной из международных компаний. Когда менеджеров попросили оценить своих прямых подчинённых по системе 360, некоторые из них оценивали всех своих сотрудников выше среднего, а другие ниже. Нам стало интересно: был ли этот результат предвзятым, и какое влияние он оказал на простых людей. Чтобы лучше разобраться в этом вопросе, мы изучили большое количество оценок, данных по системе 360. Мы выявили 50 менеджеров, которые используя 5-бальную шкалу, оценивали своих подчиненных значительно выше, чем все остальные. То есть давали больше положительных оценок своим подчиненным, чем их коллеги. Тем самым кривая графика устремлялась в правую сторону, как в «Озере Вобегон»*, где каждый человек был немного лучше остальных. Мы также обнаружили, что 31 менеджер постоянно занижал оценки своим подчиненными, и в их случае кривая стремилась в левую сторону. Разница оказалась ошеломительной: только 18,4% сотрудников, работающих на «менеджеров, дающих высокие оценки», были в целом оценены как компетентные (то есть средне). У тех, кто работает на «менеджеров, дающих низкие оценки», этот процент составил 51,4%. В то же время ни одна из групп не заявила, что даже 1% их работников являются проблемными или нуждающимися в профессиональном развитии. Однако их коллеги и прочие сотрудники заявили, что 14% из тех, кто работает на «менеджеров, дающих низкие оценки», нуждались в развитии, и это по сравнению всего лишь с 3% у тех, кто работает на «менеджеров, дающих высокие оценки ». em1 Разобраться в значении этих данных достаточно трудно. Означают ли эти данные, что «менеджеры, дающие высокие оценки», снисходительны? Дают ли низкие оценки более объективную картину и являются ли они заслуженным итогом работы сотрудника (ведь в итоге получается стандартная кривая Гаусса)? Или рейтинги в некотором роде материализуются, и лидеры, которые видят лучшее в своих сотрудниках, на самом деле делают их лучше, а те, кто оценивает их более критично — хуже? Мы считаем, что второе утверждение (неважно, заслужена негативная оценка или нет) оказывает на людей сильнейшее психологическое давление. Если бы менеджеры из обеих групп могли присутствовать на наших беседах с их подчиненными, они бы сразу увидели оказываемый эффект. Те, кто получил больше положительных оценок, чувствовали себя приподнято и ощущали поддержку, и эта уверенность заставила их более оптимистично смотреть на своё развитие в будущем. Сотрудники с негативным рейтингом, напротив, были смущены или обескуражены, часто и то, и другое. Они чувствовали, что их не ценят и им не доверяют, а также не верили в то, что им теперь удастся добиться успеха. Эти чувства напрямую коррелируют с более высоким или низким уровнем вовлеченности: у тех, кто работает с «менеджерами, дающими негативную оценку», он составил 47%; в то время, как у их визави он в среднем составлял 60%. Даже с точки зрения статистики, такая разница имеет очень большое значение. Возможно руководителям, отрицательно оценивающим своих сотрудников, изначально досталось больше сотрудников с низким уровнем вовлеченности. Однако мы считаем, что гораздо более вероятно это объясняется следующим образом: уровень вовлеченности вначале у всех примерно одинаковый, и определяющим фактором здесь выступают взаимодействия сотрудников друг с другом, а оценка их деятельности — это их итог, который в дальнейшем оказывает сильное влияние на уровень вовлеченности. Особенно тревожно то, что те, кто ставит более низкие оценки, имеют определённые мотивы. Нам часто доводилось слышать фразы вроде: «Я хочу, чтобы мои люди поняли, что у меня большие ожидания». Те, кто дал высокую оценку своим сотрудникам, также имели высокие ожидания, но они были больше сосредоточены на доведении до людей информации о том, что они уверены в своих подчинённых. Они действительно считают, что выбрали лучших сотрудников для работы на текущих позициях, и ожидают их дальнейшего успеха. Добились ли они этого успеха? Чтобы проверить это, мы проанализировали оценки лидерских качеств по системе 360. Мы не удивились, когда выяснилось, что менеджеры, негативно оценивающие своих сотрудников, также низко оценили и их лидерских качества. В то время, как боссы, позитивно оценивающие своих сотрудников, также высоко оценили и их лидерские качества. Степень различия была потрясающей, в среднем всего 19 % для первой группы и 76% для второй. Но дело ещё и в том, что коллеги оценили лидерские качества тех, кто работает на менеджеров, дающих низкие оценки, ниже, чем у тех, кто работает на менеджеров, дающих высокие оценки. em2 Тот факт, что оценки, данные двумя группами менеджеров, были настолько различны, предполагает, что они предвзяты (или менеджеры неправильно оценивают своих подчинённых). И это лишний раз доказывает то, что оценки и мнение руководителей перекликаются и материализуются, влияя на поведение подчиненных настолько, что, в конечном счете, их коллеги это тоже замечают. Если это так, то те, кто негативно оценивает своих сотрудников, не помогают своей компании. Есть интересное исследование, связанное с этим вопросом, которое называется «Прогнозирование прекращения романтических отношений до вступления в брак: мета-аналитический синтез». Это мета-анализ 137 исследований, проводившихся в течение 33 лет с привлечением 37,761 человек. Они были направлены на изучение факторов, заставляющие пару, не состоящую в браке, расставаться или оставаться вместе. Основным фактором, заставляющим людей быть вместе, является то, что они сами называют «позитивной иллюзией» — по сути это означает, что человек, с которым вы встречаетесь, считает вас удивительным. Возможно ли, что если ваш босс думает, что вы удивительный, вы действительно станете более удивительным? На личном уровне эта формула работает. Мы побеседовали с сотнями менеджеров, чьи руководители считали их удивительными; и теперь знаем, что это влияние реально. Джек Зенгер является генеральным директором компании Zenger/Folkman, оказывающей консультационные услуги в развития лидерских качеств. Джозеф Фолкман является президентом компании Zenger/Folkman, оказывающей консультационные услуги в развитии лидерских качеств. * Гаррисон Кейлор придумал формат еженедельного радио-шоу, которое имело бешеную популярность более чем 30 лет, и целую легенду вокруг него — озеро Вобегон в Минесотте. На его берегу живут простые фермеры, коренные норвежцы, стойкие, сильные и равнодушные к мирской суете. Кейлор еженедельно пишет свои вобегонские вести, рассказывает в своем радио-шоу вобегонские истории, передает вымышленную вобегонскую рекламу, и каждый раз заканчивает его словами: «И это были новости с озера Вобегон, где все женщины стройны, все мужчины симпатичны, и все дети старше тридцати».

Хотите больше подробностей?

Оставьте свой email, и мы пришлём вам запись вебинара «12 мифов корпоративной геймификации и как обстоят дела на самом деле»

Отправляя запрос, вы соглашаетесь на обработку указанных персональных данных

Большое спасибо!

Да, и проверьте почту. Ссылка на файл уже наверняка ждёт Вас там!